nsformational　leadership），他們不僅能夠力挽狂瀾，使企業起死回生，同時能夠激發員工對公司的熱愛，把自己的個人利益主動與公司的利益捆綁在一起。因此，框架整合的成功也可以作為組織行為學課程中講解領導力的生動案例。

啟示三：團隊建設、公司文化建設對一個“整合”公司的關鍵意義

縱觀以往公司兼併的案例，成功不多的主要原因就是業務整合容易、人員整合困難。因為公司兼併常常是對經濟、財務、業務分析的結果，人員管理部分常常遭到忽視，因此屢屢失敗。框架整合之所以取得成功，恰恰是對人員管理重視的結果。其最突出的表現體現在兩個方面，那就是公司文化建設和團隊建設。

突破“框架”的啟示（3）

如前所述，譚智在公司整合後第一次高管會議上討論的重要議題就是公司文化中應該包含的核心價值觀，以及如何將這些價值觀落實到日常工作中去。與大多數公司的併購不同，新框架中不只是原有兩個公司的合併，而是二十多個公司走到了一起，其初始的混亂狀態是可想而知。基於這個情況，建立統一的公司文化和做事方式就變得至關重要。新框架因此提出了“和諧、高效、執著、務實”的八字方針，並在此基礎上，制定了公司的近期和遠期發展方向，提出了將建立系統、創造業績、降低成本作為近期的任務，以及具體的管理細則。這一系列對公司發展理念和方向的討論在戰略管理課程中屬於企業戰略制定的標準步驟，譚智借用自己在外企管理實踐的經驗來建設框架，使框架的管理從混亂走上正軌，從四分五裂走向統一和諧，從缺乏核心理念支撐到具有獨特鮮明的公司文化，為框架的繁榮發展打下了堅實的基礎。

新框架在團隊建設上所下的工夫也很深。眾所周知，在今天的市場上或是企業裡，靠個人單打獨鬥取得成功的時代已經過去。然而，對於習慣於單拼的銷售人員來說，團隊只是一個抽象的概念。在框架，強調的“團隊”是整個公司，同一個公司的員工不可以去搶單子、搶客戶，大家必須溝通、協調、合作，使公司利益最大化。正是這種　“團隊至上原則”使銷售人員之間的惡性競爭滅跡；也正是這種“團隊至上原則”的不斷灌輸和強化（透過獎懲手段），才使框架的員工對公司產生強烈的整體負責意識，從而使公司整體取得出色業績。

啟示四：中國民營企業發展的方向

在整個市場越來越走向專業化、理性化的今天，草莽英雄的時代早已不復存在。從框架整合成功的案例中，我們也許可以對中國民營企業的未來發展方向窺見一斑。我以為，中國的企業要做強做大，首先必須有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一帶如此之多的民營企業，為什麼做不大，做不成國際一流的大型企業？群雄割據、互不服氣、互不相讓可能是一個重要原因。為什麼不整合一下、聯合起來，到世界的舞臺上共同與更大的強手競爭？

越來越多的事實和現象表明世界是平的，未來國家與國家之間的競爭在很大程度上將變成企業與企業之間的競爭。企業實力的培養和積累，一方面在與其他企業競爭中產生，另一方面則是透過與其他企業的合作完成。在商場上其實不存在“敵人”，而“對手”又常常可以變成合作夥伴。就像微軟和蘋果這兩家“對頭”公司，這些年來也有越來越多的合作專案誕生。蘋果電腦中的作業系統就是微軟做的，而且做得很漂亮，比PC機中的功能還要好。像GE更是把自己放在世界的舞臺上審視自己的業務，他們理念中的“國際化”指的就是自己公司的每一項業務在整個世界範圍內做到數一數二，因此，在併購、整合公司的過程中，他們瞄準的就不僅僅是美國國內的公司，而是世界各地的公司，只要是對公司業務發展有利的，都是整合的物件。眼光決定企業發展的高度。

其次，中國的民營企業要做強做大，必須有規範、透明、標準的管理制度和操作流程。從框架整合的成功中，一方面可以看到科學管理對提高流程效率、準確率，增加客戶滿意度，促進企業走向正規化、國際化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系統、KWO系統和KISS系統成為公司運營的支柱，使得公司中的每個人都可以瞭解公司每分鐘的運營狀態。另一方面，我們也可以看到公平的獎懲制度在塑造員工行為中的決定作用。比如，公司鼓勵團隊合作，就決不獎勵因為搶單成功而業績突出的員工，相反，對於具有如此行為的表現者，還設有懲罰措施。管理制度必須配合公司提倡的價值理念才會讓公司文化真正落地。