提高這兩類客戶的滿意感、如何使廣告最有效地發揮作用並且轉化成購買行動，等等。而這些才是一個企業能夠具有真正的競爭力的關鍵所在。

2。　聯合之後，原先工作中的“敵人”變成“朋友”，大家不僅不再“攪局”，反而互相幫助，使人力資源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。

3。　公司的客戶資源、材料資源、資金資源等都可以共享，因此能夠大大減少重複勞動和浪費資源的現象，提高各種資源的使用效率。

在所有公司都已經形成“死戰”的情形下，任何合作可能取得的結果其實都會優於惡性競爭的結果。與其背水一戰，大家拼個魚死網破，不如聯手共創，給大家都尋求一條求生和發展的道路。剝離情緒上的怨結，用冷靜理性的眼光，把同行業的競爭對手看成“同一條戰壕裡的戰友”，建立戰略聯盟，就是譚智對整個行業的狀態分析之後作出的決策。框架的整合過程可以成為企業戰略管理課程中講解併購策略（merger　&　acquisition）和多方戰略聯盟（multi…partner　strategic　alliance）形成的經典案例。

突破“框架”的啟示（2）

啟示二：整合過程中核心人物（靈魂人物）的個人特質的重要性

框架整合過程的成功與譚智這個人有著密切的聯絡。譚智是一個融中西文化於一身的個體，既有東方文化中強調的品德、誠信、謙遜和親和力，又有西方文化中重視的理性、客觀、平等、直截了當和果斷細心。他在與每一個公司老闆約會交談的時候，都是親自把他們請出去在一個“中性”場所（不在你的地盤上，也不在我的地盤上）會面，並且以“第三者／局外人”的口吻討論整合這個話題，好像自己只是一個顧問，站在公正的角度來看業界的發展狀況，從而作出理性的判斷。正是這樣的姿態，贏得了那些老闆的信任和好感。與此同時，譚智還熟諳“面子”這個中國概念，在各種場合都給足對方面子。比如談判的時候從來不帶助手，邀約的時候從來都是自己親自打電話，不讓秘書代勞；同時總是直接打給老闆而不是老闆的秘書以顯示事件的重要性和保密性。雖然談判的實質是併購，卻從來不用這個詞，而只用“整合”來強調雙方的平等。與此同時，他講話從不拐彎抹角，讓別人感覺到他的直接爽快；在利益分配上他從原則出發，用一致的方式（統一的公式）對人對己，讓別人感覺到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的經驗以及在業界已經取得的口碑，奠定了別人對他信任的基礎。

當然，更重要的還是他所做的每一件事、他的具體行動在兌現諾言中的作用。在“誠信”是商界一個大問題的今天，譚智從不毀約、從不食言的行為也是讓人對他頓生敬意的重要基礎。因此，從這個角度來看，沒有譚智就沒有框架的整合，也就不可能有新框架的誕生。

除了他在整合過程中所表現出來的特質，從領導力的角度來看譚智，他也是一個相當成功的企業領袖。我覺得作為領導者，他最突出的特點不僅在於為公司運作建立標準流程，或者如何使用高科技手段來實現運作最佳化、提高工作效率，更重要的在於他的“務虛”。比如公司整合之後，他把高層管理人員聚在一起“retreat”，不是談具體的銷售任務和指標，而是商討公司的經營理念和文化，討論公司應該堅持和信守的核心價值觀。這樣的做法在外資企業中是常事（在有的企業是慣例，一年一次），但是在中國的私營企業中卻是相當罕見的。而正是這樣的“務虛”會議，統一了來自不同地區公司的高管對新框架的認識，明確了框架中的員工應該用同樣的核心價值觀做事做人，對以後的整合過程起到了超出想象的積極作用。

譚智在激勵員工努力工作上，同樣用的是“務虛”的方法。除去獎勵制度和普通的物質激勵手段之外，他與眾不同的地方是透過強調工作的意義激發員工內在的工作激情和積極態度。張貼廣告並不只為生產廣告產品的公司賺錢，為我們自己的公司盈利，同時也為社會、為民眾帶來生活的便利和生活質量的提高。讓員工看到自己的工作為社會所帶來的益處，透過具體的故事將這種意義具體化、生動化，並且不斷流傳開來，從而昇華每個人工作的境界，才是持久激發員工的有效手段。許多成功的公司領袖都用類似的方法，比如迪斯尼的“為來客（遊人）創造快樂”的理念、蘋果的“為改變世界作出貢獻”的口號，等等都是透過昇華工作的意義來激勵員工。在領導力研究中，通常將這樣的領導稱為“變革型領導”（tra