處的行業和企業的戰略密切相關，例如，謹慎在銀行業是美德，而在高科技行業可能就更需要勇於冒險創新，有時寧可犯一些錯誤；快餐店需要按照培訓指南招呼客人和建議選單，高階餐館這樣機械地應對客人可能就不太妥當，等等。

企業文化的技術性維度雖然重要，總歸是有規律可循的，經過一段時間的實踐就能總結出來。企業文化問題的重心和難點往往在其社會性維度：解決員工的積極性和主觀能動性的問題。情緒高漲、熱忱主動的員工和“60分萬歲”，想盡一切辦法保持最低努力程度的員工對公司業績的影響區別之大，怎麼強調都不過分。有人舉一個銀行接線小姐的例子。首先客戶來了一個電話詢問當日匯率，小姐熱心地、不厭其煩地解答，然後問：我們銀行有換匯業務，先生需不需要換匯？將電話轉到換匯部門，於是該銀行得到一筆換匯的業務；換完匯小姐又問，先生需不需要投資？將電話轉到投資部門，於是該銀行又得到一大筆投資的業務。接線小姐在很多公司都是最低層的工作，尚能這樣影響公司業績，遑論其他。

大家都知道，有凝聚力的企業文化好（一般人說企業文化時指的就是有凝聚力的企業文化），難的是如何建立這種企業文化。中國企業做企業文化的還是比較少。稍微有點凝聚力的企業文化有些是“洗腦”的結果。新員工一進公司，滿眼滿耳、滿天滿地都是“奉獻”、“拼搏”、“使命”、“事業”、“為國爭光”等詞語，年輕人心頭一熱，確實也能全心全意地幹上一陣子。企業進入高速發展階段，這些處於“蜜月期”的年輕員工的比例很大，能掩蓋很多問題。時間一長，聰明一點兒的員工往往就開始琢磨起來。琢磨的結果是，員工分化成幾類人。一類人是看透了那些大詞語，慢慢理解了公司的“潛規則”，該表現時表現，一步一步往上爬，慢慢進入核心圈子，人家吃肉他也能喝點湯；另一類人也看透了那些詞語，也會隨機應變，不同之處是他們“生活在別處”，時時記住自己是在為履歷表工作；還有一些看透的人則有點像員工中的知識分子，活幹得不賴，就是不願意折腰事權貴，喜歡發牢騷；剩下的人則沒有想得那麼清楚，只是覺得各種標語、口號、運動空洞，領導喊得兇、督得緊，就多幹一點，領導最近心情好，管得松，就少幹一點兒。雖然熱衷於洗腦的企業還很多，洗腦一時也頗有成效，我要提醒他們的是，千萬不要低估員工對洗腦的免疫能力，不要期望在21世紀靠洗腦洗出一個世界級的企業來。　txt小說上傳分享

洗腦與企業文化（2）

如果洗腦是權宜之計，是短線，那什麼是建立好的企業文化的正途呢？斯坦福大學的博弈論大家克雷普斯（David　Kreps）於1990年發表的“企業文化和經濟學理論”一文以極簡潔的數學邏輯回答了這個問題，其理論之美，與現實之絲絲相扣，令人歎服。與洗腦型企業文化截然不同，這裡的前提是大家都是利益最大化的經濟人。克雷普斯指出，建立企業文化的關鍵在於公司建立作為一個可信任的僱主的名聲。這看起來很簡單的一條要求，大多數僱主為了眼前利益，卻往往做不到。最簡單的例子是計件工資。僱主和僱員先定了一個價，比如說，10元錢一雙鞋，簡單得不能再簡單的一個承諾。但實際上，當僱員們付出超常的努力工作，拿的工資超過了市場平均工資到一定程度時，比如說，一般工人一個月拿

1　000元左右，該工廠的工人能拿到10×200=2　000（元）左右時，僱主會面臨背叛自己承諾的極大誘惑，於是降低計件工資，比如說，降到元錢一雙鞋，僱員一個月拿×200=1　500（元）左右。原因很簡單，門口有的是排隊等著拿一個月1　000元工資的工人。企業的效益暫時上升了，但他付出的代價是他作為一個僱主的名聲：他不再是一個可信的僱主了。僱員如果知道他不講信用，以後碰到類似的情況就會消極怠工，少生產一些鞋子，將月收入維持在一個不讓僱主後悔的水平，比如說，一開始就只生產150雙鞋，拿10×150=1　500（元）（這裡的前提是工人有條件、有能力正式、非正式地組織起來）。比起僱員生產200雙鞋拿2　000元的情況，僱主和僱員雙輸，該工廠的企業文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

克雷普斯認為，這種上級面臨食言的誘惑的情況其實在企業的上下級之間隨時都在發生。如果員工普遍都對上級持一個食言的預期，就不能全心全意地為公司工作。企業文化的難處在於，不僅僅公司高層要恪守承諾，而且要教育公司所有的上級在面對下級的時候