“不能叫雷鋒吃虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個雷鋒成長且源遠流長”的提法，曾經在華為內部產生很好的溝通效果。華為總裁任正非有極強的民族自尊心和自豪感，以振興民族工業為己任，並有意識地利用這種民族主義精神去凝聚員工。與海爾不同，華為公司有不遜於外企的高薪及大方的內部股權制度。曾有報道說華為高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，與員工付同樣的費用，在工作和生活中都努力保持上下平等。這種“革命集體主義”雖然不是每個人都喜歡，但一段時間內它的強大戰鬥力卻讓對手們聞之膽喪！

聯想建立的是一個類似於西方個體主義的企業文化。大家對楊元慶在聯想公司推行直呼其名的做法可能印象較為深刻，看起來是小事，其實質是在用平等觀念改造中國的根深蒂固的等級文化。聯想的文化不高調，不強調新舊傳統中的那些集體主義觀念。聯想的四條價值觀（“服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新”）中的“誠信共享”與精神資源有關。公司的標準解釋為：“我們誠實做人，注重信譽，坦誠相待，開誠佈公；我們尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情；我們分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展；我們把個人追求融入企業的長遠發展之中。”不諱言個人利益，平等，尊重，信任，分享。所以聯想的個體主義文化是有一定的延展性和自我複製能力的。

三個企業的精神資源各異，一段時間內都比較成功，但也都存在各自的問題。要找到一個精神資源，擔當為廣大的中國企業提供“精神核子彈”的重任，看起來還離不開儒家。中國臺灣地區的王永慶和張忠謀，作為兩代華人企業家的傑出代表，一個走傳統的家族集體主義，一個走西式個體主義，但在創造性地利用儒家精神資源方面，做得比內地企業要好。與西方新教改革幾乎同時出現的王陽明的“心學”，對個體、個性的發現與重視，對於儒學的現代化，都有很大的意義。只是“心學”牆裡開花牆外香，在日、韓產生了廣泛的影響（有點像新教那樣剛開始在英倫、北歐發展），可惜在中國內地卻只任其在寂寞中花開花落。

我們的精神資源應該是什麼形態，是否一定是“儒學”，恐怕誰都不敢妄充先知。但是這樣的問題是大家都要面對的：工資、獎金、股權能“買到”員工表面上的投入，員工對企業的深度認同則需要價值觀層面的統一，需要一個共享的精神資源；同樣，經濟理性、法律理性也許能解決溫飽問題，能解決小康問題，但很難帶來一個高度發達、長期繁榮的國家。

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洗腦與企業文化（1）

洗腦企業天天教育員工，卻不知建立雙贏的企業文化的要義是教育僱主，教育上司。

企業文化是一個很難寫的題目，因為幾乎每個愛想點事兒的人都各有一套關於企業文化的理論，要想寫得讓大家看了覺得有道理，放棄自己原先的理論，不是一件容易的事。

先來看企業文化的教科書定義。MIT的沙因（Edgar　Schein）於1992年所著的《組織文化和領導力》一書迄今為止是這個話題的權威：文化是一群人在解決適應環境和內部團結的問題時習得的、成體系的一系列基本預設（basic　assumptions）。這些預設在實踐中卓有成效，所以被認為是正確的，被當做解決問題時正確的感知、思考和感覺（perceive；　think　and　feel）的方式教給新成員。他還有一個著名的說明文化的三個層次的睡蓮模型（waterlily　model）—水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度、程式；中間是睡蓮的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規範等；最下面是睡蓮的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺。簡而言之，企業文化是基於預設的價值觀，這些價值觀產生制度，約束行為。

企業需要文化的根本原因在於，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業尤其如此。所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。

沙因定義的企業文化要解決兩個問題，一個是適應環境，一個是內部團結。與此相關，文化約束人的行為也有兩個維度，一個是技術性的維度，解決的是怎麼去做、怎樣做才對的能力問題（capability）；另一個是社會性的維度，解決的是願不願意做的主觀能動性的問題（motivation）。前者與企業所