都恪守承諾，包括各種明言的、暗示的承諾，摒棄著眼短期利益的機會主義行為。這聽起來很像我們常講的一句老話：重要的是教育幹部。

洗腦企業天天教育員工，建立一個全面合作的雙贏的企業文化的要義卻是教育僱主，教育上司，這其中的黑色幽默，讓人撫掌而笑，笑中含淚。

所以，企業文化的真經就十個字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好這部真經的企業在全世界範圍內都不多。自己面臨誘惑能不食言，很難；讓別人面臨誘惑也能不食言，難上加難；讓成千上萬的公司經理面臨誘惑時都能不食言，更是不知有多難。但也正是這“難”，才使得企業管理成為最有挑戰性的、最受人尊敬的工作。

雖然一個有凝聚力的企業文化對企業業績的作用在理論上適合於任何行業、任何戰略的企業，但對不同行業、不同戰略的企業，作用是不同的。一般而言，越是知識密集型行業，作用越大；越是難於直接監督控制的行業（如員工經常在外面跑的快遞業），作用越大；越是競爭激烈的行業，作用越大。在不同的戰略型別中，越是注重質量、注重差異化的戰略，作用越大；越是注重服務的戰略，作用越大。

勞動密集型和特別易於監督控制的企業往往沒有發展企業文化的動力，理由很簡單，發展企業文化對僱主有可能得不償失。企業文化意味著信任員工，主動放棄監督。“得”從兩方面來，一方面免去了理性控制、監督的費用，另一方面是員工基於主觀能動性對生產的數量和質量的提高，這對於特別易於監督控制的企業來講，往往非常有限。而“失”則來自不守信用的員工。哪個企業都有害群之馬，這一點任何想建立一個有凝聚力的文化的企業都必須非常清楚。所以，從這個角度講，企業文化也有教育員工的一面，雖然與教育幹部相比，有個先後主次之別，但絕對也是不可缺少的要件。

囚徒困境與仁者無敵（1）

大智若愚，大德若缺，大贏若輸。仁者無敵，戰勝的是人類與生俱來最為兇險的敵人—自身的貪婪。

寫本章之前，與一個久經商場的朋友閒聊，他感慨在商場上必須見血封喉，不可動絲毫惻隱之心，否則一定會“死得很難看”。我說其實商場上的大智慧還是中國人的一句老話，仁者無敵，朋友不解。我說這並不是向你灌輸“不鼓不成列”的宋襄公式“蠢豬式的仁義”。仁者無敵其實也是西方博弈論、戰略學研究的結果。說來話長，我們先從博弈論上著名的“囚徒困境”（Prisoner誷　Dilemma，PD）說起。

囚徒困境一般在入門的博弈論教科書的第一章都有介紹。甲乙同案犯，隔離審訊。如果兩個都不招，因為證據不充分，兩人都只能判一年；如果一方招了，屬立功表現，功罪相抵，無罪釋放，而另一方則屬抗拒從嚴，判十年；但如果兩人都招了，則各判五年。結果大家都知道：兩個人爭先恐後地招了，結結實實地各判了五年。

基於個人理性的正確選擇降低了大家的福利，道理很簡單，重要的是能夠舉一反三。其實，人們在生活中處處都有囚徒困境：幼兒園小朋友互相分享玩具（給他玩，不給他玩）；情竇初開的男女互相表白愛情（表白，不表白）；公共走廊衛生的維持（不扔垃圾，扔垃圾）；老闆與下屬的關係（信任，不信任）；商場上，生意夥伴的非正式合同，或君子協定（不違約，違約）；競爭對手打價格戰（不降價，降價）；國家間的對抗（和平，戰爭）；等等。雖然括號內前者都是大家想要達到的目標，自私（理性選擇）的結果卻是大家不得不接受後者。小朋友仍在自己玩自己的玩具，雖然慢慢有點厭煩；韶華已逝的男女偶然發現當年對方暗戀的都是自己，徒呼奈何；你扔垃圾我也扔垃圾的結果是公共走廊難以找到下足之地；怕下屬營私而事必躬親的老闆喪失了業務機會；怕對方違約的商人自己也沒有作成買賣；怕競爭對手降價後獨佔市場的商家們競相殺價，把一個又一個行業做爛；怕吃虧的國家之間也是永遠戰火連綿。可謂“你我誰不是囚徒，天下何處無困境！”

當然，家人、熟人、朋友間，因為愛、友情、倫理道德、社會規範（如面子）的存在，很多囚徒困境往往可以被克服。在這些情境裡，人們並不完全是理性的經濟人。但在公司裡、商場上，還有國家之間，要解決囚徒困境就沒那麼容易了。本文開頭朋友慨嘆的商場殘酷，相當於在囚徒困境的選擇中，不可單方面選擇有利於雙方的選擇　（如上例中的信任、不違約、不降價）。否則，你拿的結果是四種結果中最差的一種，賠了夫人又折兵。