位。由於牙膏是它的核心產品，因此，“全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度來進行，在競爭對手拿出競爭性產品前搶得先機，避免讓“全效牙膏”上市的效果打了折扣。在漂白劑產品上則需要不同的策略，由於高露潔剛剛透過併購加入這個市場，於是萬用簿中有關競爭的部分就需要加入新的資訊來教育同仁，包括競爭對手的一般性策略、產品差異性、未來動向及顧客認知情形。

在“歷史績效”方面，由於高露潔的萬用簿主要是用在新產品上，當然也涵蓋了測試市場的結果。高露潔總共在澳洲、哥倫比亞、希臘、菲律賓、葡萄牙、英國等6個國家測試“全效牙膏”。有關測試選樣、電視媒體的使用及其他因素，都完整地記錄在萬用簿中。如果要用萬用簿來進行年度營銷規劃，就需要進一步比較產品預定和實際銷售金額，以及最後銷售結果的原因分析。

“趨勢”在高露潔的策略中也扮演了重要的角色。過去，只有少數全球性品牌及跨國性科技，還不太需要有一個標準化的作業方式來塑造超級品牌（megabrands）。但現在隨著同步溝通（傳真、電子郵件或快遞，都能將資訊即時傳送到世界每一個角落）的趨勢演進，使用萬用簿來創造共同品牌的策略變得相當可貴。

克萊斯勒霓虹的營銷規劃重點

克萊斯勒在開發出它的小型汽車霓虹的營銷計劃前，同樣也經過了慎重的分析。這裡將利用本書第二篇的格式，把克萊斯勒霓虹在營銷規劃過程中的重點摘要如下。

背景分析

企業評析——針對克萊斯勒這個企業進行評判，是背景分析的第一部分。在營銷小型汽車方面，克萊斯勒有它的長處和不足。首先，克萊斯勒相對於其他美國車廠，在產品開發流程上確實表現出明顯的進步，應該比較能掌握開發成本，因此有機會產出顧客消費得起的小車。再者，它已經決心要做一輛成功的小車，而且實際上已經考慮和菲亞特（Fiat）進行合作開發。

不過，在另一方面，克萊斯勒在美國三大車廠（通用、福特、克萊斯勒）中的品質記錄最差，而且它前一次進軍小型車市場的嘗試簡直是噩夢一場。根據美國汽車零售市場權威評價機構J。D。Power的評論，該公司l992年的Dodge　Shadow和Plymouth　Sundance車款在每l00部車中，就分別有162項及137項問題。而當年惟一記錄更差的車款是現代汽車的卓越（Hyundai　Excel）。

“市場分析”方面看起來就比較樂觀。那時美國的國內外市場都顯示，超小型車有很大的成長潛力。針對超小型車主的營銷研究發現，車主希望有一輛體積雖小、感覺卻像大車，而且開起來有趣、安全、可以信賴的車，年輕的家庭把這類車視為功能性的交通工具。在產品特性上，顧客表示願意捨棄電動車窗及四輪傳動裝置，來換取更合理的價格（基本售價大約9000美元一輛），但安全性仍是顧客最重要的考慮。

超小型車市場上有多個競爭對手，不過它們的生產成本都比較高。福特的和馬自達（Mazda）共同開發的車款新雅仕（new　Escort）——花費了5年的時間進行研製，成本高達20億美元，最後上市的卻是一輛越野車，導致福特必須把售價定在9995美元（分析師認為每輛車要虧損500美元）。釷星則是較可敬的對手，但是也花了7年時間，成本估計要50億美元。日本車廠的超小型車則有較佳的品質印象，但它們的平均成本在1993年比1991年高出13％，市場佔有率卻從52％下降到了49％。圖表7。6就是1993年《商業週刊》刊載上述車款的競爭性比較分析。

圖7。6　霓虹的競爭特色

“趨勢’’分析的結果對霓虹也相當有利。美國聯邦政府對於車輛里程標準將提高，汽車業者將被迫花更多力氣開發省油的車款。而且經濟的持續衰退也刺激消費者偏好更小、負擔得起的車。

整合階段

從背景分析中我們發現了不少問題與機會，最主要的挑戰在於，如何扭轉美國市場認為克萊斯勒車款品質普遍低下的印象。這得加入額外的品質特色並運用有效的營銷溝通，才能和市場的固有印象搏鬥。克萊斯勒進一步瞭解到，惟有在銷量逼近每年30萬臺的產能時，才有可能維持霓虹的目標價格而且還能獲利。這個銷售數字超越了過去所有其他競爭對手的超小型車曾經達到的水準，但是克萊斯勒別無選擇，必須以此為目標，才能在目標價格下讓霓虹的上市計劃成功。