即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。某一大企業機構的財務經理，深感會議浪費了太多時間。通常不管討論的是什麼，他都通知財務部各單位主管全體前來開會。其結果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關，會議時間自然拖長了。

直到有一次這位財務經理誠懇地問了大家，才知道大家也都認為會議太浪費時間了。可是，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都應該瞭解情況，開會時如果少請幾個人，他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。

現在這位財務經理終於找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發一份開會通知：“茲訂於星期三下午3時，於四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預算問題。如哪位需瞭解這個問題或願參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將於會後立刻呈送記錄，供各位參考並希望提供寶貴意見。”

過去每次會議都要12人參加，花費整個下午，而現在只要4人出席，一小時就可以結束了，並且沒有一個人有被忽視的感覺。許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。

美國總統四年一任，每一位新當選的總統起初總會接到各式各樣的邀請。經過一段時間，他才會發現要做的事太多，而接受邀請也大多無補於他的有效性。於是，他開始謝絕各種邀請，結果又被認為沒有人情味了。於是他就會進行必要的調整，在被人剝奪工作的有效性與利用公開場合開展工作之間尋求一種比較合適的折中方法。

事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。

大膽減少自己的工作，真會出問題嗎？只要看有些管理者雖然身患重病，甚至於身有殘疾，仍能幹得有聲有色，就可知道這種顧慮是多餘的。第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個例項。霍普金斯當年已體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損於他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，讚美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴了我們大膽減少無謂的工作，絕對無損於有效性。

第2章　掌握自己的時間（8）

消除浪費時間的活動

上面介紹的三項診斷的問題，是關於非生產性的和浪費時間的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自問那些問題。但時間浪費有時也是由於管理不善和機構有缺陷引起的，身為主管者也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。

１。首先要做的是，找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次。工廠中每年發生的庫存危機問題，就屬於這一類。這種問題今天固然可以用電腦來解決，解決得比從前更為徹底，但也比從前更加費錢了。這樣的解決方法很難說是了不起的進步。一項重複出現的危機應該是可預見的。因此，這類危機可以預先防止，或可以設計成一種例行作業，使每個人都能處理。所謂例行作業，是將本來要靠專家才能處理的事，設計成無須研究判斷，人人均可處理的作業。例行的作業，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統和有步驟的處理方式。

重複出現的危機，並不僅限於組織的較低層次。組織中每一部門都深受其害。某一大型企業，多年來每到12月初，就會發生這樣一個危機：該公司業務的季節性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。按照公司規定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈餘。三個月後第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其實只要動一動筆便