能解決：預估數字不必過於確定，只要列出一個上下範圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年12月份的危機，現在已不復存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業務績效反而比過去好了。

另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度發生定期性的危機。那是在6月30日會計年度結束前，國防部上上下下都為了要消化當年度的預算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩餘部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任後，很快地看出了這根本不是一項問題。原來美國法律一向規定，對於必須的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。同一個危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散造成的。多年以前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚一個企業機構管理的好壞區分——但並不是說我沒有生產方面的知識。後來我才發現：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織裡，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

第2章　掌握自己的時間（9）

２。人員過多，也常造成時間浪費。

記得我初學算術時，曾有這樣的問題：“某工作2人在2天內可以完成，4人一起做，需幾天完成？”這樣的問題，對小學生來說答案應該是1天。但是在一個組織裡，正確答案將可能是4天，甚至於是永遠無法完成。

當然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。但這卻不是一成不變的定律。常見的現象是人員太多，以至於沒有有效性。因為大家的時間，可能沒有花在工作上，而是用來協調人員之間的關係了。

判斷人數是否過多，有一個靠得住的標準。如果一個高階管理人員，尤其是經理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關係問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執和合作等等問題上，那麼這個單位就嫌人數過多了。人數過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精幹的組織裡，人的活動空間較大，不至於互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。

多用幾個人，總是以“有此需要”為藉口。“我們實在少不了一位熱力學專家，少不了一位專利法律顧問，少不了一位學經濟的人才。”但在增加了一位專家後，實在不大用得上他，也許根本用不上他。然而任用理由很多，例如：“養兵千日，用在一時呀！”“他總得熟悉我們的業務呀！”“總得一開始和我們共處呀！”用一個人，應該是每天的工作都需要用他。偶爾才有需要的專家，必要時才需向他請教的專家，就不該正式聘用。要知道在有問題時花顧問費向他請教，遠比正式聘用便宜得多。何況把這樣的專家留在組織裡，對整個團體的有效性肯定有不良的影響，用了他反而將成為組織的禍害。

３。另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。

所謂會議，顧名思義，是靠*來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻於理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。每個人應該都能瞭解他工作所必須瞭解的事，也應該都能隨時獲得他工作所必須的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦裡，需要集思廣益。

但問題在於會議太多。一個組織如果經常要以會議方式來共同工作，那麼行為科學家們出於善意而為合作所研創的各種機會，就將是多餘的了。一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。

每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。所以，要開會，就得有一定的計劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應該是不得已的例外，不能視為常規。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能