要求一個人獨自完成，還有些任務則是代表性和禮節性的，具有對外聯絡的性質，需要人們具有取悅於人的能力和遵循禮儀的行為方式，具有表現的能力和不講話卻給人留下好印象的能力。

高層管理任務至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善於與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質幾乎絕不可能出現在同一個人身上。

高層管理任務常常完成得不好或根本沒有完成的一個主要原因，就是沒有了解到這些特點。

雖然高階管理階層的任務是永無終止的，但它卻是間斷的，不連續的。正因為如此，即使是經營規模相當龐大的企業的人，也常常將其視為：只要在其出現時就可予以完成的任務。但是，在這一期間，處於高層的人們會感到必須每天做一些連續的工作。當然，這就意味著他們要從事一些職能工作。在製造和銷售、會計和工程、廣告和質量控制等職能部門中，都有著每天要做的連續工作。這樣一來，高層管理的任務就根本不能完成了。這是因為：如果他們去從事職能工作，那麼他們就沒有時間去完成高層管理的任務了。在較小規模、不太複雜的企業中，雖然高層管理職能中的每一項任務都只需要較少的時間，但其總量卻大得難以在從事職能工作之餘來完成。日常的作業工作總是帶有急迫性——而許多高層管理的工作卻是長期性的，看來似乎可以推遲到“明天”再做，而這個“明天”卻永遠不會到來。

此外，高層管理人員（即使是大型企業中的高層管理人員）常常只看到自己感興趣的那一部分高層管理職能。於是，他們就把這一部分職能看成是高層管理的唯一職能，並努力完成這些職能。高層人員使自己從事與其個性、氣質和經驗相合的那些高層管理任務，是正確的。但是，如果認為（常常是不自覺的）那就是完成了高層管理的全部任務就錯了。實際上，這可能會使企業失去平衡並有可能失去控制。

有效的高層管理的首要要求，正如喬治·西門子在一個世紀以前所看到的，就是客觀地識別出企業高層管理的全部關鍵活動和全部關鍵任務。“每一個總經理都有他自己的風格並決定著高層管理是怎樣的”這句老話，是沒有意義的。每一個總經理——甚至每一個人——都有他自己的風格。但是，高層管理是怎樣的或應該是怎樣的，卻是客觀上決定的，並不取決於個人的風格，這就像地球引力定律並不取決於物理學家早餐吃了什麼東西一樣。

高層管理任務的特點（2）

高層管理的任務，至少是其中的許多工，雖然是永無終止的，但並不是連續的。同時，高層管理的任務也要求人們有各種不同的條件、技能和氣質。上述這些事實決定了下列做法是極為重要的：把高層管理的每一項任務明確地分配給某一個人。否則，將會忽略某些重要的任務。實際上，還應該制定高層管理工作計劃——在小型企業中，更應該如此——在這種工作計劃中，十分詳細地列出由誰負責什麼工作，每項任務的目標是什麼，規定什麼時候完成。就其基本特點而言，高層管理職能不同於企業中的任何一項工作。因此，必須把高層管理工作界定得相當具體，並明確地予以安排。

第51章高層管理的結構·第51章　Management：Tasks；Responsibilities；Practices

高層管理的結構高層管理團隊的結構——“總經理”——群體負責人——有多少個高層管理者——高層管理團隊的規範——高層管理團隊——“保留”決策——如何為大腦提供養料——“秘書處”及其缺陷——“業務研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”高層管理工作應該由一個團隊而不是由一個人來擔當。該項職務所要求的各種不同的氣質，不大可能由一個人同時具備。此外，對高層管理任務所進行的分析表明：其工作量也不是一個人能完成的。除了在很小型的企業以外，高層管理任務至少需要有一個人全力以赴地投入，另外還要有一兩個人至少可以投入絕大部分時間，在某些任務上擔任“領導者”並負主要責任。

由一個人擔當高層管理任務，常常會出現問題。之所以如此，還有一個原因：即“接班”常常會形成一種“危機”，成為孤注一擲的賭博。在企業裡，除了原來的最高層人物以外，沒有其他真正做過高層管理工作並因而證明勝任這項工作的人。

對於小型企業來說，認識到高層管理職務應該由一個團隊來擔當，特別重要。許多企業之所以未能得到很好的成長，其中一個主要原因就是由一個人擔當高層管理者