決定擴大其業務範圍。在一個主要領域中，該公司早已經處於領先地位，但它認為自己的產品範圍過於狹窄。它識別出幾個自己期望能夠發揮重要作用的新領域，其中每一個領域都要求開發出新的藥品。在所識別出的這三個領域裡，它為每一個領域選出了一位高層管理團隊中的成員，讓其參加開發新產品和新業務的專案團隊——但不是團隊首腦。在早期階段，這種團隊必須要由研究科學家來領導。但是，即使在這一階段，參加專案團隊的高層管理成員也必須積極地參加工作，仔細考慮市場營銷戰略，從事臨床試驗和從政府管制機構那裡得到批准，計劃對銷售力量進行必要的變革以便公司能夠作為可靠的供應商進入那些自己尚未得到醫藥界認可的領域。

高層管理者認為（而他這樣認為是正確的）：這項工作對公司的未來極為重要，而且涉及許多基本的、困難的決策。所以，高層管理的某位成員必須獲得直接的工作經驗，才能夠使整個高層管理團隊做出必要的決策和採取必要的行動。

另外一個例子是西爾斯公司。從一開始，該公司就堅持高層管理者不從事具體的作業工作，而只限於高層管理任務。沒有人比伍德將軍更堅定地信奉這一觀點了。但是，當伍德把高層管理職務系統化並組建一個包括三位成員的高層管理團隊時，他卻使高層管理承擔起“大型零售商店新店選址”的執行職責。他認為，有關店址的決策對公司的銷售和盈利能力有長期的、不可逆轉的影響。店址一旦確定並建好零售商店以後，20年內將不會做出改變。這樣一種決定，雖然顯然是一種有關具體作業的決策，卻必須由高層管理者來做出。為了能夠明智地做出這種決策，必須有一位高層管理成員從一開始就參與其中的規劃工作。

顯然，這是一個危險的先例。如果具體作業工作能夠合法地包括在高層管理的職務之中，那麼親自拆閱來信或親自檢驗公司最終產品的總經理（我曾在規模相當龐大的企業中見到過這兩種情況），也可以說他們是在從事高層管理工作了（因為他們的確是這樣做的）。

有關這一問題的規則，是很簡單的。

1�如果某項工作能夠由其他人去做，那就不應該屬於高層管理工作。當然，只要分析一下具體作業工作是否屬於關鍵活動，就可以把絕大多數具體的作業工作排除在高層管理的工作之外。這是因為：高層管理決不應該從事關鍵活動以外的工作。但即使是關鍵活動，也應該問一問：“組織中是否有其他人能夠把這些工作做得一樣好——或幾乎一樣好？或者至少有人能夠從事這些工作？”如果其答案是肯定的，那麼這些工作就不屬於高層管理的工作。

2�進入高層管理的人應該放棄他們以前從事的職能工作或作業工作，把這些工作移交給別人。否則，他們仍舊是職能人員或作業人員。

並不能以“這是一項具體的作業工作”為理由而把某項任務歸入高層管理的職能之內。許多不顧書本上的勸誡而繼續從事一些作業工作的經理人員，都是有著健全的本能的。但是，如果不在進行關鍵活動分析之前就把一些工作列入高層管理的職務之中，他們就會做一些不恰當的具體作業工作，他們會去做一些自己習慣而且願意做的事情，做一些他們一直在做的事情，而輕視那些實際上屬於高層管理職務之內的“作業”工作。

高層管理任務的特點（1）

事實上，很難對高層管理的職能進行組織，其中的每一項任務都具有重複出現性，需要一而再、再而三地去做（反覆重複地去做），卻很少具有連續性，很少是每天從上午9點一直到下午5點都必須連續從事的任務。當這些任務出現時，一般對企業有著極大的重要性，的確都是些“有關企業存亡”的決策。但是，如果想制定一個“一年52周、每週5天的計劃”，那是極為愚蠢的。關鍵的人事決策也是不經常發生的，但一旦發生了，就需要花費很多時間。匆忙的人事決策是不會成功的。對於絕大多數其他的高層管理任務而言，這也同樣適用。

但是，個人卻要求每天都有一項持續的工作，如果不是持續、穩定地進行工作，就很難有什麼成果。

高層管理任務的另一個特點是：它們要求人們具有各種不同的能力，特別是各種不同的氣質。它們要求人們具有分析、思考和權衡各種可供選擇的方案以及協調不同意見的能力。同時，它們也要求人們有采取迅速而堅決的行動、勇敢和做出直覺判斷的能力，要求人們擅長於抽象的觀點、概念、計算和數字，要求人們能夠了解別人、體諒別人、對別人感興趣並尊重別人。有些任務