地位的中小型企業的高層人物，往往實際上要在這些活動中花費更多的時間，而且很難避免。

正如一位中等規模公司的總經理所講的：“如果通用電氣公司的總經理收到一份請帖，他可以讓一位副總經理代表他去——而他有65位副總經理。我卻必須親自前往，我們公司是當地最大的僱主。”

6�必須有一個應對重大危機的“備用”機構，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時，組織中必須有一個最有經驗、最聰明、最卓越的人捲起袖子來開展工作。他們在法律上應該承擔責任，但在知識方面也要承擔責任——而這種責任是無法推卸的。

以上只是列舉了高層管理者的一部分任務。但是，這些已足以表明：如果不把高層管理者的任務看做一種獨特的職能、一種獨特的工作，並依此進行組織的話，它就無法完成。

不過，以上所列舉的任務也表明：雖然存在著一種真正的高層管理職能，但並不存在高層管理的一般規則。

每一家企業，甚至每一個機構，都需要高層管理職能。但是，每一家企業和機構都有著特殊的高層管理任務。職務的各項要素是相同的，但對於各個企業來說，特殊的高層管理任務卻是各不相同的。因此，必須在對機構的使命、宗旨、目標、戰略和關鍵活動進行特殊分析以後，才能確定這些任務。應該提出的問題不是“高層管理是什麼”，而應該是：“對該企業的成功和存在有著極端重要性，並因此應該做而且只有高層管理才能夠做的特殊事情是什麼？”“只有那些能夠縱覽整個企業，能夠對企業的目前需要和未來需要進行平衡，能夠做出最後的有效決策的人，才能做的特殊事情是什麼？”

因此，像許多討論這一問題的論著所強調的那樣，談論“理想的”高層管理結構是沒有什麼意義的。在合適的時間和合適的地點可以為企業做正確而恰當的事情的，就是理想的高層管理。我們的確需要一種高層管理的理論，但必須具體地、符合實際地加以應用，必須使之適合於企業的實際情況。尤其重要的是，必須遵循企業的戰略並與之保持協調。

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高層管理者是否應該從事具體作業

只有對具體的企業（或公共服務機構）進行分析以後，才能識別出有哪些關鍵活動應該屬於高層管理的職責。

管理教科書都認為：高層管理者不應該從事具體“作業”。絕大多數見多識廣的、對高層管理進行觀察的人士也認為：高層管理工作之所以沒有完成，最普遍的原因就是高層經理人員從事具體“作業”，以至於沒有時間去從事高層管理的任務。

但是，喬治·西門子卻在高層管理的設計中包括了許多具體的“作業工作”。他並不把高層管理的任務侷限於指揮、計劃、檢查和為銀行確定方向上。相反，他強調：在高層管理團隊中，成員的首要任務就是從事銀行決定開展的主要工業投資和金融投資的具體工作。這不是“指揮”別人的工作，而是實際去“做”。西門子的高層管理人員絕不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接負責找出恰當的投資機會並使之成功，努力構建得到有效管理的企業。顯然，這是德意志銀行取得成功的秘密之一。

有效的高層管理大都遵循西門子的辦法，而不是遵循理論家和諮詢人員的說教。

下面是一些相關的例子。有這麼一家中等規模的法國公司，該公司專門從事消費品的生產並在全國做廣告宣傳。在最近一二十年裡，公司的產品在歐洲市場上很暢銷，原因之一就是：這家公司的總經理同時兼任該公司的廣告與推銷部經理，親自撰寫了公司的絕大多數廣告，並設計了公司的推廣計劃。同時，他還親自負責同歐洲各地，特別是法國的代理商進行聯絡。在一年之中，他親自訪問了三十個左右的大型代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業務，處理同他們的關係。他說：“我們經營的是推銷業務，企業首先要依靠代理商願意努力推銷我們的商品。因此，我們的企業依賴於我們對代理商的瞭解和代理商對我們的瞭解（相互瞭解），依賴於我們願意和能夠設計出代理商願意和能夠銷售的產品，依賴於我們是否能夠按照他們所需要的方式傳送貨物，依賴於是否能夠按照他們的顧客願意支付的價格定價。”但是，同一個人（該公司的總經理），雖然自己是製造工程師出身，卻直截了當地拒絕過問製造方面的事情。

在公司的某一發展階段，有關重大創新的工作可能就成為這樣一種“作業性”的高層管理任務。

例如，有一家大型製藥公司