假如您下大賭注的話，那麼這些風險中只要有少數幾個能成功，您的未來就有保障。

微軟公司現有的大膽目標包括讓PC的功能超越所有現存系統，開發能“看、聽、學習”的電腦，創造新軟體來給新型的個人資料伴侶增強功能。這些倡議是微軟公司對數字彙聚趨勢所做出的反應，在這個趨勢中一切裝置都利用數字技術，需要互相合作。不管這些倡議能否成功，有一個事實是確鑿的：我們必須冒這些風險，以便有長期的未來。

在一門新崛起的工業裡，冒風險是自然而然的事。電腦工業的開發進度就像汽車工業在1910年以後10年間以及飛機工業在30年代的進度一樣。那兩門工業在成熟之前經歷了根本性的、往往是混亂無序的技術和業務變革，而同樣的現象也正在電腦工業裡發生。“成熟工業”這個短語暗示著更小的風險，然而在很發達的工業裡，雖然銷售商在大部分領域裡都接近平等，但冒一下資訊科技能改變遊戲規則的風險，是做出產品和市場突破的最佳方法。一個基本的競爭勝負的區別標誌，就是各公司使用網路工作方式的不同辦法。

每隔20年下一次賭注

波音公司是世界上最大的製造廠家之一，該公司的一個傳統就是每隔20年左右就拿公司在一兩樣突破性航空產品上下賭注。在30年代，波音公司在一種新的轟炸機上下了賭注，該機後來在二戰中成為著名的B…17。在50年代，波音公司又冒風險建造美國第一架全噴氣式商用載客飛機707，在1968年，波音公司在沒有足夠的客戶訂單以保證不賠不賺的情況下，又建造了第一架大型噴氣式飛機747。假如這些專案中任何一項失敗的話，波音公司也許就會停業了。

到了90年代，波音公司的用企業來打賭的挑戰就是其下一代的載客飛機波音777。這是波音的第一架完全用數字方式設計的飛機，波音777也是第一架完全採用“等線路飛行”（fly一by－wire）技術的飛機，在這種技術裡電腦驅動控制系統，淘汰了機械系統所使用的沉重電纜。而且這是跟國際上主要供應商一起合作建造的第一架波音飛機，從而使得數字合作成為可能——有那麼多的數字合作，以至於波音公司需要一條跨越太平洋到日本的光纜來處理電子交通。這種大規模的資訊問題要求有足夠的開拓精神，使它既是一個大風險，又是一個有同等巨大回報的潛在可能性。

關鍵的專案目標就是減少錯誤、重複工作和50％的改動。波音777小組成功了。數字模擬發現了1萬多處相關點上零件沒有組裝好，因此設計者得以在生產開始之前就解決問題。沒有數字設計的話，這些相關點就要等到製造飛機時才能發現。在747專案快結束時，波音公司每天在工程上花500萬美元，大部分是花在修改上。該公司在波音777飛機上卻沒有花費這些成本。當波音777被建造時，鐳射校正工具發現一隻機翼校正完好，而另一隻機翼卻偏離準線只有一英寸的2％，該機有209英尺的長度，而機身卻只偏離一英寸的3％～8％。這種幾乎完美的校準意味著該機具有更好的空氣動力學效能、更高的用油效率，以及在組裝中更少的返工。

自動化設計而不是自動化浪費

兩件事使得菲爾·康迪特確信波音公司需要數字化。這兩件事都發生在現任波音公司執行長康迪特在80年代中期管理公司的757項日時。第一件事就是購買一臺數百萬美元的機器——自動墊片製造機的資金申請。墊片是塞在零件間的金屬薄片，好讓零件緊密組合在一起。價值數百萬美元的墊片製造機能夠快速地生產出大量墊片。他拒絕了這項申請，認為這是他所謂的“自動化浪費”。他想，假如波音公司可以設計不用墊片而緊密組合的飛機，那不是更明智嗎？

第二件事發生在大約同一時期，波音公司已經在小型專案上使用數字設計。在一個專案裡，一個數字控制器把鈦水壓管壓制成基於一個數字設計上的規定形狀。第一批製造出的管子必須返工，因為它們與模型不符。然而幾天之後，有人給康迪特帶去一個模型的修正樣。當模型完工後，電腦設計的管子吻合得天衣無縫。它們一開始就製造得正確。是模型有毛病。當數字設計的零部件被用來檢驗實體模型的精確性而不是反其道而行之的時候，康迪特就知道需要一個新的辦法了。

數字化資訊流，改變了波音公司與製造機身部分和其他部件的日本供應商的合作方法。波音公司如果沒有數字工具的話，就會被迫在西雅圖畫好所有的設計圖，並把影印文字寄到日本去。波音公司將要等到零