件被造好並交貨後才會瞭解到問題。相反，波音公司只是做概念設計，並把這些草圖用電子方式寄到日本去，然後，當地工程師可以做細節設計。日本設計師可以快速跟他們的製造人員核對製造零件的困難，及早使波音公司注意到任何問題。電子合作重新定義了合夥人的作用，併為每個參考者精簡了生產流程。

但是儘管在波音777的設計中資料流程利用得很好，但設計階段卻只代表了生產一架複雜的現代飛機過程中實際工作的20％。波音公司對數字資訊的使用只是剛剛開始。波音公司的下一步就是處理剩下的80％——可以追溯到B…17時代的生產流程。這個生產系統由至少1000個按顧客要求定製的、互相交織的電腦系統構成——根據公司高階職員的說法，有些早在1959年就有了——這些系統是用“已知的每一種電腦語言”建造的。該系統的低效率讓錯誤的零件生產出來而不讓正確的零件生產出來。

當波音公司最受歡迎的飛機波音737在1997～1998年間的需求暴漲時，生產系統卻卡殼了。使得問題更為複雜的就是，波音公司與它的對手空中客車公司正在商用領域打一場激烈的價格戰，它正在重新設計它的主要生產流程，又要設法降低生產成本。航空業的顧客在購買時只算經濟賬。他們瞭解自己現有飛機的維修和燃料成本，而飛機制造商推出的新飛機卻得要降低他們的成本。假如您能辦到的話，您就能替換掉老飛機。假如您辦不到，那麼沒人會買您的飛機。

波音公司面臨的挑戰——在設計越來越好的飛機時還要削減它的生產成本——只能用新流程和使用資訊科技的新辦法來對付，即從頭到尾採用網上工作方式。

設計一架新飛機或航天器是個巨大的綜合性任務。首先，每架飛機都是結構複雜的。然後就是附加上推進系統。空調系統、電氣系統、液壓系統，以及航空電子裝置和其他系統。最大的爭論就是領域問題：哪些系統必須穿越許多受限制的空間。數字工具使得波音公司的工程師們能把某事看得“最簡單”，例如電氣和液壓設計師是否同時在把線路穿過同一孔洞，也可以看到最複雜的事，例如新國際太空站的總體設計，這種站臺要等在太空才會實際組裝在一起。數字工具透過把各種懂得自己專業，但不一定懂得其他專業的專家彙集在一起，使得解決多維度、多變數的問題成為可能，例如極熱和極冷對結構的影響。要做的工作仍然是複雜的。並不是說您只要能按一個按鈕就能得到高階的飛機設計。數字工具使得工程師們能看到衝突，並且透過提出正確的問題來開始探討。

一個新的數字流程將驅動波音公司的整個生產環節，從採購原材料、設計零件、確定飛機型別、切削零件到控制外形和組裝。新的系統已經有2．5萬名僱員在使用，它提供了產品資料的單一來源以代替13個獨立的系統。公司的目標就是讓全體10萬名製造飛機的僱員使用它。

使得波音公司的努力無與倫比的東西，就是它計劃把數字資料結合在整個過程中的程度，包括與它的合夥人的結合，還有它正在將其數字化的智力和製造流程的巨大規模。公司已經在執行著世界上最大的網上零件訂購系統，而且正在使用數字工具以便把虛擬小組召集在一起，例如它與洛克希德·馬丁公司在製造新的F…22戰鬥機的合作小組。全部算起來，波音公司相信它的努力會削減生產成本的30％～40％。

聯網的pc對波音公司全公司內資訊流通是至關重要的。當人們用稱為CATIA的計算機輔助設計應用軟體設計波音777時，在普傑·桑德地區的8臺主機和在日本、加拿大、美國其他地區的好幾臺主機支援1萬個專門化的工作站，設計師和生產工程師用這些工作站來確定飛機特徵和製造飛機。在最近的將來實施的技術將允許人們在任何地方透過一臺pc來存取資料。甚至顧客也將能夠存取某些資料，得到一張定製的光碟，裡面含有他們所購買的飛機的所有軟體和系統。

對於所有其他面臨如何以及在什麼時候數字化這個問題的製造商，康迪特執行長提供了一點強硬的建議：假如您想數字化，那麼您就要徹底數字化。如果您想保留老的紙張存檔系統和一個新的數字化系統，那麼您就會花費許多無效的努力和成本，員工們不會真正地投入，而且大家都會逃避責任，還用老的系統。開拓精神的一部分是一種信念行動，還有一部分是對設計新系統的人的信任，“但是您必須下狠心把大家的柺杖都拿走。”

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數字資訊在把新生命輸入現有的工業中