掌握像增長與投入不足這樣的系統基本模式，是開發“既見樹木，又見森林”的能力的第一步：從宏觀長遠與微觀細節這兩方面，看清資訊的結構模式。只有兩者都看清，才能有效地應對複雜性變革的挑戰。

掌握系統思考的語言最終還要求掌握其他各項學習修煉。每一項修煉都有重要的原則和工具，讓個人、團隊和組織有更大的能力去轉變用線性方法看待世界的習慣，進而用系統的方法去思考和行動，去觀察和改變世界。

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第8章　自我超越（1）

學習型組織的精神

只有透過個人學習，組織才能學習。個人學習不能保證組織學習。但是，沒有個人學習就不會有組織學習。

少數一些組織的領導人正在認識到，必須從根本上重新思考公司的組織原則，才能實踐個人學習的承諾。京都陶瓷公司（Kyocera，精緻陶瓷技術和電子產品方面的世界領先企業）創始人、1995年退休前一直擔任公司總裁的稻盛和夫（Kazuo）說：

無論研發、公司管理，或者任何其他企業活動，活力都來自　“人”。而人是有自己的意志、自己的頭腦和自己的思維方式的。假如員工們自己沒有足夠的動機去挑戰增長目標和技術開發目標……　就根本不會有增長，不會有生產力的提升，也不會有技術進步。1

稻盛和夫認為，要挖掘人的潛力，將要求對“潛意識思維”、“意志力”和“心的行動……以及服務世界的真誠願望”有全新的理解。他教導京都陶瓷員工在不斷努力追求“完美”時，要遵循公司的座右銘—“敬天愛人”，來內觀自省。另一方面，他認為自己作為經理人的首要責任，是“為員工提供物質和精神兩方面的福利”。

在世界另一端一個完全不同的行業裡，有一家享受著長期的成功聲譽的公司，那裡有另一位建設者—漢諾瓦保險公司前總裁奧布賴恩。他立志於：

……建立更符合人性的組織模式。我們傳統的等級體制的組織設計，不能服務於人的更高階需求，如自尊和自我實現。只有當組織機構開始滿足所有員工的這些需求時，管理的動盪紛擾才有解決的希望。

和稻盛和夫一樣，奧布賴恩也主張，經理人必須重新定義自己的工作。他們必須放棄“計劃、組織和控制的教條”；他們必須意識到，“對那麼多人的生活負責，是件近乎神聖的事”。奧布賴恩認為，經理人的根本任務是“提供適宜的環境條件，讓人們過上儘可能充實的生活”。

對發展企業來說，為免於使這些觀點聽上去過於浪漫，我應該說明，京都陶瓷公司在45年的時間裡，從零開始做到了90億美元的銷售額，而且幾乎沒有貸過款，它的利潤率也常常是連日本公司都羨慕的。漢諾瓦保險公司在傑克·亞當（Jack　Adam，奧布賴恩的前任）1969年開始重建工作時，還處於地產責任保險業界的最底層。當時，建立工作是圍繞一組有關人的核心價值和信仰開展的。到1990年奧布賴恩退休時，公司利潤率排名保持在全行業前1/4，而且它前10年的增長速度比行業整體水平高出50％。2

工商精英奇才亨利·福特曾說過：

最小的不可再分的現實，對我來說是有靈性的，它們在等待著被人類精神所用—只要我們伸出手召喚它們進來。可我們總是急急忙忙，神經緊張，手忙腳亂，煩惱重重。我們對結果都沒有耐心。我們所需要的……正是這個等待我們使用的無形力量，它是我們靈魂的增強劑……我知道，有精神力量的儲藏庫存在，但我們人類卻愚蠢地切斷了與它的聯絡……我相信，當有一天我們能夠掌握足夠多的關於力量源頭和精神領域的知識時，那我們就可以自己創造些什麼了……

我堅信，在精神領域方面，先人曾比我們更富有智慧。他們曾經親身體悟到的事，我們今天只能盲目地當做信仰。3

我們用“自我超越”（Personal　mastery）一詞，來描述個人成長和學習的修煉。自我超越水平高的人，能不斷為創造自己真心追求的生命成果而擴充套件自己的能力。學習型組織的精神，出自組織中的個人對不斷學習的追求。

第8章　自我超越（2）

超越和精通

自我超越不侷限在能力和技巧方面，儘管它要以能力和技巧為基礎。它也不侷限在精神的拓展或開放，儘管它也需要精神的成長。它旨在把自己的生命當成一件創造性的藝術作品；並不是以被動反應的觀點去生活，而是從主動