不足就是指能力建設不足，不能滿足顧客需求的增長。如果你看到每個人都非常辛苦地工作（公司投入不足的訊號），而公司卻無法實現其增長潛力，你就碰到了增長與投入不足的作用模式。通常會出現持續的財務危機。這既是投入不足的原因，也是其結果，很有諷刺意味。財務壓力使公司很難，或者根本無法進行大力投資，但今天的財務壓力又是過去投資不足導致的。仔細檢查以後你會發現，質量標準也受到侵蝕，或者明顯下降。（這裡的質量包括顧客關心的所有方面，如產品質量、服務質量和交貨可靠性。）標準受到侵蝕，或者在競爭中無法持續提高，就會導致無法投入能力建設，來滿足顧客需求。（“投入”或“投資”在這裡指增加或改善物質裝置能力、工作流程、組織結構或人員培訓等等。）於是不滿意的顧客就會離你而去。顧客需求下降，雖然減輕了訂單壓力的症狀，卻也消除了大家心目中對增加能力進行投入的需求，同時還減少了投資所需要的資金來源。

這些模式影響整個產業時，比如20世紀60年代和70年代的美國鋼鐵、汽車、機械裝置、家用電器等製造業，結果是無法面對有強大投入政策和高質量標準的外國競爭對手。對於這些製造業市場份額的喪失，人們往往尋找外部因素，卻不知源頭就在自己，至少部分原因是自己的顧客服務標準的下降、投入不足，以及顧客不滿意。而整個衰敗過程又很緩慢，因此很難看清局勢；同時又經常被“轉移負擔”的治標措施所掩飾，這包括廣告宣傳、打折促銷、“重組”和關稅壁壘保護。　電子書　分享網站

第7章　是自我侷限，還是自我持續地增長（6）

這個模式之所以很難看清，主要有兩個原因。首先，這個過程很緩慢。如果這些都在一個月內發生，整個組織和行業就會緊急動員起來，阻止情況惡化。但是，目標是被逐漸侵蝕的，增長是緩慢降低的，這些都在不知不覺中發生了。這個模式就是第2章討論學習障礙問題中提到的煮蛙綜合徵。青蛙對安全水溫的標準，隨著情況的惡化，被持續地侵蝕，直到它應對水溫不斷升高危險的能力完全喪失。

其次，處在這種這種綜合徵中的經理人，有很多問題需要他們花費精力處理—而他們又沒有能力看清更大的模式和格局。系統思考的藝術就在於看清不斷（戲劇性）增加的複雜模式和微妙結構，如神奇科技公司的例子，同時還要面對實際管理工作都必須處理的細節、壓力和矛盾問題。實際上，把握作為管理修煉的系統思考的實質，就是看到模式結構，而不只是看到各類個別的事件和各種個別的影響力，並對其作出應急反應。然而，很少有人接受過觀察細節複雜性和動態複雜性的訓練。今天有多少CEO能站出來講15分鐘，用有說服力的推理來解釋某個重要問題的系統起因，以及處理這個問題的高槓杆效益和低槓桿效益策略呢？

我們都知道那個不能“只見樹木，不見森林”的寓言。不幸的是，我們大多數人在往後“退一步站”的時候，仍然只看到許多個別的樹木。而且，我們還會挑出一兩棵我們認為最看好的樹，然後就全神貫注在它們身上，為它們而傾注全部的變革努力。

系統思考的藝術實際上還在於看清細節複雜性背後的、能生髮變化和產生變革的結構模式。系統思考不是忽視細節複雜性，而是將複雜的細節組織起來，使它變成一種連貫的經歷和故事，使它揭示問題的起因和持久解決問題的方法。像神奇科技公司這樣的技術型企業，把握實際情況就要從理解以下細節入手：

生產能力 人力資源 競爭因素

裝置最大產能 檢修隊伍 市場規模

倒班安排 生產人員 細分市場

製造 員工滿意度 技術發展趨勢

生產進度 招聘 聲譽

“生產線節拍” 培訓 服務質量

生產工藝 人員流動率 競爭對手服務質量

進貨渠道與到貨時間 士氣 價格

能源成本 生產效率 吸引人才、資本、員工幹勁兒

競爭者計劃 經驗

檢修時間 團隊管理

崗位輪換

員工股權

當今世界不斷增加的複雜性讓許多經理人感到，他們缺乏自己需要的資訊來進行有效的工作。我感覺，經理人面對的根本“資訊問題”不是資訊太少，而是太多。我們最需要的是用什麼辦法知道什麼重要，什麼不重要；要關注什麼變數，不關注什麼變數—而且要有辦法在團隊和集體中發展共識。