響著我。工作上我們是上下級關係，在家裡是父子關係，簡單來說是同事、朋友關係。父親年過70，工作起來還是那麼一絲不苟、認認真真，這是讓我最感敬佩的地方。父親很開明，工作上給予了我比較充分的授權和信任，他也在公開場合說過，如果我不勝任CEO一職，馬上可以換人。我和父親都是有個性的人，也有過爭論，誰的意見正確就按誰的行事。每個月總會有那麼一天晚上，在家裡，或者在辦公室，泡上一壺茶，我們倆促膝交談，這是我們之間的深度交流，最長的一次持續了5個多小時。”

梁慶德的坐駕是路虎越野車，那是元老級的越野品牌，內飾豪華、做工精良。越野車領域，路虎是王者。特別值得一提的是，梁慶德經常端坐在路虎越野車副駕駛的位置，或許他要體驗那種霸道賓士的愉悅。

喜好乒乓球、游泳、拳擊的梁昭賢是賓士600的堅定擁躉，他時常自己駕駛，感受那種風馳電掣的快感。

由坐駕看性格，梁慶德雖是古稀老者，卻依然雄心不減、激情不泯。梁昭賢則樂意享受商賈人生的豪華、尊貴。

“容桂鎮這個小地方，當年也有許多‘草莽英雄’，表現得很氣派。但是在無情的競爭中，很多很快又消逝了，他們的失敗，就是不能與時俱進，不能居安思危，根本政策出現了失誤，在強大的同時也埋下失敗的種子，自己殺掉自己，慢慢滅亡。”梁慶德坦承，“這是一個值得我們總結的教訓。一個企業在很小的時候，在相當困難的時候，大家都能患難與共，風雨同舟，朝著一個目標，努力去幹。但企業在長大的過程中，不能建立健康的企業機制，建立有效的管理，制定一個明朗的、清晰的共同目標，在這些問題上犯錯誤，就會走上一條不健康的路，出現利益衝突。一個企業要發展，首先要看它內部具不具備生命力，企業的生命力與外部的環境配不配合。當外部環境很風光的時候，也可能是內部很鬆散的時候，這個企業根本的生命力就會出現很大的問題。”

梁慶德說：“別人是‘居安思危’，我是‘居危思危’。”1994年洪災過後，但凡大小會議，梁慶德說得最多的便是格蘭仕的危機。

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第38節：格蘭仕的“十大危機”

格蘭仕的“十大危機”

梁慶德的“居危思危”觀也影響著梁昭賢。

1998年2月8日的年度總結大會上，梁昭賢第一次全面、系統地向全體員工指出格蘭仕所面臨的“十大危機”。

第一大危機是環境危機。市場環境的持續惡化怎樣克服？1998年是格蘭仕計劃中清理市場的一年，透過加大“薄利多銷”的力度，目的是迅速拉開與競爭對手的差距，將行業中一些重複建設、盲目上馬的中小企業從市場上清除出去，不讓跨國公司在中國市場站穩腳跟，摧毀他們的信心，築高市場進入障礙。但結果是，儘管市場份額有了大幅度上升，真正的戰略目的並沒有達到。環境危機已經成為危及企業生存的首要危機。

第二大危機是經營危機。經營策略必須轉變，但路在何方？以打價格戰出名的格蘭仕，面對跨國公司競爭對手300元不到的價格，以及已經“將死”的對手的跳樓自殺價，單憑價格優勢已經很難對整個市場形成強有力的支撐。下一步營銷策略在哪裡？如何能不斷製造新子彈，實行策略性的轉變？

第三大危機是產業危機。一元化經營的風險有多大？為了發展微波爐這個支柱產業，格蘭仕結束了效益很好的毛紡廠。支柱產業一旦失去了絕對優勢，企業的經營安全問題就會顯得尤為嚴峻。如果沒有新的資源來支撐新的經濟增長點，僅靠單一的產業來發展，企業的壓力就會不斷加大，危機將日益凸現。

第四大危機是網路危機。怎樣建立廣密的“毛細網路”？格蘭仕無論是國內還是全球銷售網路，服務網路還是資訊傳遞收集網路，以及廣告宣傳網路、公關網路等，都存在很多缺陷和弊端。隨著品牌的橫向和縱向延伸，網路的不健全會導致市場開拓受阻，並導致品牌信譽度降低等潛在危機。

第五大危機是創新危機。真正自己創造的新東西有多少？市場競爭日新月異，要取得決定性的勝利不能單靠信心和勇氣，競爭的背後終究還是實力的較量，在技術、工藝、生產、管理、質量、服務、宣傳、營銷、策略等諸多方面，格蘭仕曾經在行業裡顯得比較前衛，但是創造的新東西越來越少，而原來的一些做法已經被同行模仿。必須充分挖掘人的潛力和能動性，進行更多創造性工作。

第六大危機是