太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。”

每次會談，我發現從來沒有電話打進來，他的秘書也從來沒有推門進來說什麼大人物等著見他。有一天我問起這一點，他說：“我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人來打擾。只有兩個人是例外：美國總統和我夫人。但是，美國總統很少來電話，而我夫人也深知我的脾氣。所以，任何大事，秘書都要等我們談完後才來告訴我。然後，我再以半小時接聽電話，接待訪客。當然，你知道，我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什麼天大的事等不及一個半小時呢。”

不用說，這位銀行總裁，在我們每月一次會談中辦成的事，遠比任何一位同樣能幹卻天天開會的管理者多得多。然而，即使像他這樣一位自律極嚴的管理者，也常常得至少花費一半時間，來處理許多次要而不一定有意義的事，以及許多身不由己的事，例如接待“順道來訪”的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。

每次我聽到高階主管告訴我，說他至少可以控制自己的一半時間，而且真能自己認為該做什麼就做什麼。我聽了，實在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己時間耗用的情形。高階主管真能自由運用的時間，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時間能用在重大事務上，能用在有所貢獻的事務上，能用在他應該做的事務上。這種估計一點不假，任何組織都肯定如此。要有例外的話，也許是政府機構的高階官員——他們非生產性的工作時間，往往要比其他組織的高階主管更多。

一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規模越大，其用於維繫組織執行，而非用於發揮組織功能及生產的時間也一定越多。

因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等於沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。

第2章　掌握自己的時間（12）

所以，時間管理的最後一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

至於如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層人員，在一星期內，留有一天在家工作。許多雜誌主編和主持研究的科學家，就常採用此法。

還有人將會議、稽核、問題分析等例行工作，規定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用於處理真正重大的事務。上個例子中的某銀行總裁，正是這樣管理時間的。召開業務會議、約請高階職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作，用來處理其他事務，例如研究突發的人事問題、約見回國的國外分行經理、接待重要客戶，或前往華盛頓出差之類。但是在這三天的上午，他會事先排定時間來處理重要事項，並以90分鐘為一個單元。另一個常見的辦法，是每天下午都排定一段時間，在家裡辦公。卡爾森教授在他的研究報告中，曾提到一位最有效的管理者。這位管理者每天上午上班前，總有90分鐘時間留在家裡，不接電話，專門從事研究工作。如果還要準時上班，那麼早上在家裡自然就得早早開始工作了。不過這種做法，總比每天下班後把重要事務帶回家去，晚飯後再花3小時處理的方式好得多。因為那樣不免過度勞累了，中年以上的人最好是早睡早起。但現在喜歡把工作帶回家來開夜車的人越來越多，這往往會造成一種不好的情況：人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。不過，話又得說回來：集中自己的時間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時間來。但這樣的方法並無太大的作用。因為這樣的方法，不啻在心理上或時間上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻而又認為不能不做的事情。結果終究還會產生新的時間壓力，來佔用他的自由時間，犧牲他應該做的事。幾天或幾星期後，他已經“集中”的自由時間，又會被那些所謂“新的問題、新的緊急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。

有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然後保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次