要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至於過分刪減。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。有一位極有效的主管，身邊經常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關緊急事件的，一張是做起來自己並無興趣但卻非做不可的。每次在發現完成時間比預定期限落後時，他就警覺到可支配時間已有溜走的跡象了。總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作，鑑別工作重要性的一種方法。

“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。

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第3章　我能貢獻什麼（1）

我能貢獻什麼有效的管理者一定注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？”他強調的是責任。

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關係，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。

可是大多數的管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿於懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什麼。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。管理顧問公司向委託機構提供服務，總是先花幾天時間與委託機構的高階主管交談。在弄清楚委託機構的組織和歷史情況後，管理顧問會問：“你在貴公司服務，自認為你應該做些什麼呢？”通常對方的回答總不外是：“我主持本公司的會計業務。”“我負責銷售部門。”或是：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。”“我負責研究本公司的顧客將來需要些什麼產品。”“我要為我們的總經理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。”一個人如果只知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。

管理者的承諾

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關係。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務物件和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商品、是政府的服務，還是健康醫療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務物件，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。美國某一頗具規模的公立科學研究所，幾年前發生了這樣一件事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在20世紀30年代該所成立時即服務於出版部。但他本身既不是科學家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學術水準。後來改由一位科學家來繼任。當然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學術水準了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關係甚為密切的大學教授發現了原因。這位教授說：“你們的前任出版部主任，出版的書刊都是‘為’我們而寫的，而現在的新主任，卻把我們當成了寫的物件。”

前任主任常自問：“我能為本所貢獻些什麼？”他認為：“我應該引發外界年輕科學家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。”因此，他特別強調研究所內的重大事件、重大決策，甚至於內部的爭執。他這樣的做法，曾經屢次引起所長的不滿，而且造成了正面衝突。然而他始終堅持這一原則。他說：“我們的出版品是否成功，不在於‘我們’愛不愛看，而在於有多少年輕而素質良好的科學家，因讀過我們的書刊而願意前來應徵工作