成本結構後，就可回答：“我們做得好不好？我們怎麼知道自己是不是做對了事情？我們的事業是什麼？應該做什麼事業才對？”因為企業經營唯一正確而有效的定義就是：“創造顧客”。

如果我們從外界檢視企業，需要問：“顧客是誰？顧客應該是誰？顧客在哪裡購買？顧客重視的價值是什麼？”因為沒有人花錢買“產品”，顧客買到的是“滿足”。但是，沒有人可以供給“滿足”，所以企業必須利用出售產品或服務，使顧客達到“滿足”。

ⅩⅩⅫ為此，德魯克在其《成果管理》一書的最後鄭重提出　“承諾”（mitment）的重要性，他要求在企業中的知識工作者，不論是經理人或專業人士，都必須被賦予3大承諾：

（1）承諾能將個人知識和努力貢獻在經濟成果上。知識工作者必須把重點放在貢獻上，而非工作、技能及技術上。

（2）承諾要專心一意。知識工作者為了成為經理人，就必須負責把自己這項資源，投入於機會和成效上。

（3）承諾在個人和專業的整體工作上，以系統化、組織化的方式，執行經濟任務。

因此，知識工作者也必須做出承諾、願意貢獻、專心致志，有目的地做好創業家的工作。

《成果管理》一書猶如你聘請到一位超級顧問——彼得·德魯克，作為你長期而根本的諮詢顧問。你還猶豫什麼呢？

詹文明

國際級企業CEO諮詢顧問

Peter　F�Drucker管理實務的資深專家

遠流管理諮詢公司大中華區CEO首席顧問前言Managing　for　Results《成果管理》所論述的就是人們今天說到的“企業戰略”，它是第一部涉及這個主題的書。它現在仍舊是使用得最廣泛的有關這個主題的一本書。20多年前，當我寫這本書時，我最初定的書名事實上是《企業戰略》。但在當時，人們很少使用“戰略”這個詞。實際上，當我和我的出版商徵求熟人（企業的管理者、諮詢顧問、教管理的老師和書店的老闆等）對此書名的意見時，他們都強烈地建議我們放棄它。他們一次又一次地跟我們說：“戰略屬於軍事詞彙，或可能是政治運動用的詞彙，不是商業用語。”

現在，“企業戰略”當然已經成為“時髦”的詞彙。然而，回想起來，我很高興我們改了書名。“成果管理”自然沒有什麼“吸引力”，但是，它更能說明本書想做的事情。最重要的是，它表達了本書的基礎：企業存在的目的是在外部、在市場上和在經濟體中創造成果。在內部只有成本中心。實際上，人們經常提到的“利潤中心”其實通常是“成本中心”。因此，《成果管理》首先分析了“企業的現實”——外部環境的基本規律和常見特點，而企業的管理者必須把它們視為“已知事物”、限制因素和挑戰。它接著探討企業在這些“現實”面前如何擺正自己的位置，從而將它們轉化為創造出績效和成果的機會。

我認為這是這本書在20年後仍舊比只論述“戰略”的書籍更全面的主要原因。那些書闡述的所有問題幾乎都源於本書：市場和產品分析（它第一次給產品劃分了類別，如今天的生計來源），有組織地放棄陳舊的東西、過時的東西和不再創造價值的東西，領先的回報和創新的目的。但是，它還告訴我們如何分析環境和如何在這個環境中擺正企業的位置——在這方面，本書仍舊是獨樹一幟的。它是試圖在管理今天的企業與創造企業的明天之間取得平衡的第一本書——在這方面，它基本上仍舊是絕無僅有的。它認為企業既是靠經濟成果衡量的經濟機構，又是一個人為的組織。最後一章討論瞭如何在組織中建立績效機制。因此，在有組織地說明管理商業組織的企業管理者的經濟任務上，本書是“第一個吃螃蟹的人”。

ⅩⅩⅩⅣ最重要的是，正如本書的緒言所述，在開創一個研究商業企業的經濟績效的學科上，本書邁出了第一步。我們從來沒有像今天這樣需要這種學科，而此時，企業的生存和經營所依賴的經濟、社會、技術和政治環境正以前所未有的速度發生著變化，而且每一個企業因此需要提出本書提出和回答的一系列問題：這個企業的現實是什麼？哪些是企業的成果區？我們怎麼做？這個企業現在是什麼狀況？它應該是什麼狀況？

彼得·德魯克

1985年感恩節於美國加利福尼亞州克萊蒙特

成果管理緒言任務·緒言

任務這是一本關於“做什麼”的書。它探討的是任何企業為創造出經濟績效和