他們還注意到，在初創和起步時，這些“草根浙商”既沒有所謂的完美戰略和流程，甚至也未定好企業發展的遠大願景和目標。

而恰恰是這些企業，卻成為了中國最為優秀的民營企業，有的甚至還“活”得很健康，“活”得很瀟灑，其原因到底何在？

我們以上述原理來分析，可以很好地找到破解這一困惑的金鑰。在一個組織系統中，戰略和流程做到近乎極致的完美，恰恰可能導致整個體制的僵化，並因此而束縛了手腳。而一旦環境發生變化，當危機來臨時，由於不能快速機動地做出反應，這樣的企業必定會遭受滅頂之災，並因此而步入消亡。

尤其在企業的起步階段，這些企業的承載能力有限，抵禦風險的能力不足，更加需要的是靈活機動的作戰方式；如果盲目地追隨世界500強這樣的成熟企業去追求完美的戰略和流程，最為可能的結果，會是更快地促使其消亡。

因此，即使是再強大的組織或企業集團，除了較為完美的流程和制度外，也還需要保持一定的靈活性。

3。 組織的核心是制度建設

中西方文化和管理的不同，在西方社會強調的是組織概念，是一種集體管理方式，如果企業主缺位並不會影響組織的效率，即使企業主缺位，這樣的企業組織也會虛化出一位領導式的人物，以接替缺位的管理者，在不久以後，還會很快推選出一位新的管理者，這也可以部分解釋西方職業經理人產生的原因。

在中國的很多企業組織中，公司的資產就是企業主的資產，無論企業組織如何變動，企業主的地位是穩固不能動的。中國企業主還往往獨自衝鋒陷陣，其他人員只是追隨者，在這樣的企業組織中創造的是一種“個人效率”，而並非是一種“組織效率”，這種做法恰與西方企業的做法相反。

就如前面所述，個體的效率的簡單加整經常無法得出組織配合所產生出的高效業績。這也是中國企業很難做大做強的部分原因。中國各類企業中人浮於事、職能混亂，不強調配合，而只顧單打獨鬥的場面很多。這就導致了在同等行業產品、同等技術裝置、同等生產規模的企業組織中，中國企業的規模總是比西方企業規模大得多。

如今中國的企業，如果不懂得尊重組織，不懂得尊重製度，不懂得放棄個人統治觀，那麼，實現企業組織的“基業長青”，就會成為奢望和泡影。

鞍鋼憲法是人們在談到中國共產黨對企業進行管理時一個較為熟知的例子。鞍鋼（鞍山鋼鐵公司的簡稱）是一個具有多年曆史的老企業，也是新中國成立後最早恢復和建立起來的特大型鋼鐵聯合企業。作為共和國鋼鐵工業的長子，鞍鋼受到了黨中央和毛澤東的特殊關注，它也為解放戰爭的全面勝利和新中國的經濟建設，作出了不可替代的重要貢獻。鞍鋼不但擔起了共和國鋼鐵工業的半壁江山，而且還建立了在當時較為先進、健全的管理規章制度。

1950年2月，東北人民政府工業部下發了《關於國營企業全面建立生產責任制的決定》，鞍鋼隨之陸續建立了保障生產經營順利執行的規章制度，如生產排程、人事考勤、經濟核算、班組管理、產品標準、質量檢驗等，使企業開始走上了專業化管理的軌道。從1953年起，鞍鋼有步驟地加強了計劃管理、技術管理、經濟核算和責任制。僅就技術管理而言，1953年到1955年間，鞍鋼共制定和修改技術標準243種，技術規程417種，建立與健全了各項技術規程和質量監督工作。

那個時期，毛澤東關於社會主義建設的思路並沒有僅僅停留在技術革命這一環。廬山會議後的繼續“躍進”使國民經濟陷入了困境，也迫使毛澤東進一步探索社會主義企業的管理問題。1959年12月至1960年2月，他在讀蘇聯《政治經濟學（教科書）》時，較深入地探討了社會主義公有制建立後的管理問題。他認為，“私有制問題基本解決以後，最重要的問題是管理問題”；“對企業的管理，採取集中領導和群眾運動相結合，工人群眾、領導幹部和技術人員三結合，幹部參加勞動，工人參加管理，不斷改革不合理的規章制度，等等。”（《讀蘇聯〈政治經濟學教科書〉的談話》，出自《毛澤東文集》第八卷第　135頁。）比較明確地形成了“兩參一改三結合”的企業管理思想。書　包　網　txt小說上傳分享

第三章 思想建設鑄造組織之魂（17）

恰在此時，即1960年3月11日，中共鞍山市委經遼寧省委向黨中央遞交了一份《鞍山市委關於工業戰線上的技術革新和技術