管說：“即使是在領袖行列，路易也總想站到最前面。”傑羅姆·約克、IBM復興初期的財政主管對分析家說：“格斯特納必將成為90年代的傑克，威爾奇（通用電氣公司總裁）。”只需再過幾年，人們就可以驗證約克的預言。格斯特納已穩定了IBM的下滑趨勢，並讓它漸漸重新振作起來，但他能改變IBM人心裡那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術上要勝人一籌，還需在市場競爭中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。1997年1月在每年一度對全球範圍IBM職員的發言中，他躊躇滿志地說：“1997年我們已不必再對世界隱瞞我們的進展，現在我們每個人都該對自己作一全面的評判。1994年我們用事實證明了我們能夠生存，1995年我們忍辱負重實現了公司的穩定發展，1996年我們的增長令世人驚歎，而1997年我們要證明這是一個由IBM主宰的時代。我們不能再找籍口為自己開脫，我們不能說我們還在為重組舉手表決。”

◇請原諒我不會低聲指出你的錯誤

過去沃特森倡導所謂“論戰管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰管理”導致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不願意，他們完全可以拒絕老闆的要求。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。

那時的IBM變成了一個不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，現在IBM個人電腦公司的總經理回憶說：“那時我們的企業文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕鬆愉快，你走進會議室，看到一切都是那麼和諧，幾個人坐在一起悠閒地聊天。如果經營情況較好，他們會說：'非常感謝。'即使結果不盡如人意，他們還是會說：'我們知道你已經盡力了，十分感謝。'”

沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕鬆愉快。會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習慣於正視困難，在使用者會議上，他鼓動人們對他的董事會發難。如果董事們迴避問題，格斯特納就會指定一個董事負責解決。佩米薩羅回憶起當時的情形說：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。”他直率的作風讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續說：“要是你被格斯特納點了名，別指望會聽到一句稱讚的話，多數時候都是他憤怒地責問：'這到底是怎麼回事？'”

在他組建管理隊伍時，格斯特納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，並被要求立即對一名同事作全面的評估。一位IBM僱員說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。儘管我說的都是稱讚的話，但當著他的面我始終感到心驚膽顫。”開會時，格斯特納習慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裡有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”

有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產管理。這些人都曾在IBM服務30年以上，有著豐富的管理經驗。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運通公司工作過的現任IBM高階公關部經理戴維·卡里斯、市場營銷主管埃比·康斯坦，以及幫助他管理RJR的商業顧問勞倫斯·雷薩迪，接替約克擔任財政主管的託曼自從在麥肯錫諮詢公司時開始就一直跟隨格斯特納南征北戰。伊莎貝利·康明絲自1978年起開始擔任他的董事助理，雖於1994年退休，而現在又再次回到他身邊擔任兼職秘書。對格斯特納這個喜歡自行其是的執行總裁來說，這批行家裡手的幫助是必不可少的。他們不僅能在技術革新上幫格斯特納出謀劃策，並且還能在保持公司內部穩定方面發揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補公司的薄弱環節。格斯特納曾毫不隱瞞地說；“當你隻身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關重要的。”

格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現出來的對金錢和地位的痴迷與強烈的進取心，也許是因為這些是他作為在紐約長島一個普通家庭出身的孩子童年時所缺少的。他在家中四