，自然意味著要承擔不可測的風險，這其中包括人的風險、程式正確性的風險，以及貫徹執行上的風險。管理人為性和系統工作規範性的衝突是最突出的一點。

李寧公司採取制度先行的方法來解決這一矛盾。由ERP專案經理主持，公司中高層領導參與並簽字，專案組制定了幾十頁的規章制度，其中包括考核制度、獎勵制度等11項內容，並且專門召開啟動大會來貫徹實行。

讓郭建新感到慶幸的是，〃公司的高層領導這方面做得非常好。比如專案推進組開會的時候，公司的管理層幾乎都到了。關鍵是高層早已認識到，ERP的實施是一個管理的專案，而不是IT專案〃。

但是，ERP實施起來並不順利，問題很多，人員的適應就是個大問題。基層人員發現工作量甚至有了成倍的增加，以前一個訂單隻需輸入基本資訊，現在卻要增加很多資訊，這些變化讓有些部門難以適應。於是，本來不善言辭的郭建新開始在各個部門遊說，不斷號召大家學習討論。

拋開所有的困難不談，只看一個細節就能窺見當時實施ERP的困難以及艱辛。資訊化部門有一條會議制度是，參會人員如果遲到，必須以60倍於遲到的時間站著聽會，這是公司歷來少有的〃按秒計算〃，而郭建新就較真地執行過。郭建新自己也承認，〃這看上去似乎有點可笑〃，但這種不得不為的嚴苛是保證專案實施的極端辦法之一。郭建新認為：〃專案程序有時候是以秒來計算的，任何一點怠慢都可能導致系統的缺陷，使最初的目標難以實現。〃在多個專案的經驗積累之後，這是郭建新最深的感觸，也是他幾乎不近人情地堅持原則的原因。就在這樣無數次一步步的堅持和規範化操作中，公司的ERP才能得以實施。

當時作為一家輕資產的公司，李寧公司的具體運作流程是：設計開發產品，組織經銷商訂貨會，根據訂貨會訂單組織生產，生產成品入倉，執行期貨訂單銷售發貨。當時李寧公司的新品開發一年有春夏兩季，經銷商在訂貨會上下訂單，一次預訂半年貨物，公司根據每次的訂單來組織隨後半年的產品設計、開發。這種〃期貨制〃對產品的時間進度和價格要求很高。引入ERP系統之後，整個運作流程中的資金流、物流、資訊流等環節得到了最佳化。而且，ERP系統對回款進行信貸控制後，保證了每月回款資金流的平穩和良性迴圈，為公司整體的高效運作帶來了很大好處。

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第21節：第七章　可靠的組織（3）

在運作順暢之後，員工習慣了ERP的便利和好處。ERP系統固化下來的業務運作流程和知識管理，使其他部門和新員工也可以很輕鬆地借鑑學習經實踐檢驗成功的模式，而不需再重新摸索。

逐步地，李寧公司實現了在1997年開始進行時看似不可能的ERP系統，完成了第一個行業內的創新實踐，實現了資訊管理的組織化。

而這只是第一步。

下一步需要實施的是EPOS系統。《李寧睜開資訊系統的雙眼，突破發展瓶頸》描述道：〃2002年，公司高層終於再次做出決定：建立一個快速的渠道終端響應機制，確保每週的資料分析，以精確判斷促銷活動或廣告宣傳的效果，實現全國範圍內靈活的價格調控和貨品調配。〃　這又是一次挑戰。ERP的實施只是在公司內部，而這次將面對複雜的銷售結構和分銷網路，〃包括直營店，分銷店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大賣場在內，三層分銷層級，規模大至13個分公司400多家門店，還有2　000家經銷商。分銷渠道異常複雜，是完全的多維結構，而這些全都要囊括在這套零售終端系統裡〃。這些工作光想想就讓人咂舌。

2003年下半年，在經過半年多的反覆論證及其他籌備工作之後，系統上馬。

與實施ERP時同樣的嚴苛無須贅述，制定和推進相關機制和運作流程的辦法再次成為法寶。有了這種態度，2004年上半年，李寧公司再次完成了這一任務。此後每天，在這套系統裡執行的門店銷售終端EPOS系統，在規定時間將每天的各項銷售指標透過資料通訊傳到分公司的MIS系統，也同時傳到總公司的MIS系統，所有的銷售資料及時、準確，一目瞭然，真正實現了自下而上的資料關聯。根據這些資料，銷售部門可以做出各類分析，迅速做出調整並及時反饋到品牌決策層。

ERP無疑讓公司看清了企業的五臟六腑，EPOS則讓它的視角延伸到了神經末梢。

儘管有了成績，〃努力摸索〃