育明星一起錄過磁帶，在退出體壇的時候，還上臺高歌了一曲。早在退出體壇的1988年前後，李寧就參加了香港武打明星呂小龍自導自演的功夫片《長城大決戰》，在其中扮演一位武師。片中他一會兒來個托馬斯全旋，一會兒來個單臂大回環。但是這部電影的反響不夠理想。之後，李寧被建立體操學院的夙願吸引，決定辦自己的經濟實體，後來加入了健力寶公司。

第一步　組織化、系統化，不僅是李寧公司進行人才培養的目標，實際上也是公司一直以來不斷推行的做法。

從供應鏈建設上，就可以看出公司內部是如何一步步用組織化、系統化來推動公司發展的。

郭建新是1997年加入公司的IT人士。

那一年，公司陷入了銷售停滯狀態。當時，公司高層意識到：除了開分公司拓寬銷售外，第二個重要的方法就是找到一套資訊系統提升管理水平，將公司的關鍵業務系統化，快速應對市場變化，支援企業持續性的發展和提高。這在當時的中國企業中不能不說是超前的管理意識。郭建新和他的同事一進入公司就擔負起這項任務。

李寧公司想成為國內第一家採用ERP管理全面資訊的服裝企業。但是這個〃第一〃並不容易。

時至今日，瞭解IT資訊化管理好處的企業已經很多，但真正嘗試過的企業才知道其實施的困難。《中國計算機報》2005年1月22日《資訊化建設為李寧加速》一文中總結這種困難在於：〃首先，企業缺錢。IT是好東西，但未必是企業的第一需要。其次，管理滯後。許多企業的管理模式還停留在計劃經濟時代，企業的管理思想與IT所代表的先進管理思想南轅北轍。IT無法與企業管理志同道合。最後，IT供應市場不成熟。真正懂得服裝企業使用者需求、能為服裝行業把脈的IT服務提供商和諮詢公司不是很多。使用者在資訊化建設上，顯得很無助。〃　在1997年，面對這種看似實施資訊化沒有出路的情況，或許很多公司會選擇放棄，但對李寧公司而言，它需要完成一次一切皆有可能的創新。

2004年8月《IT時代週刊》刊登的《李寧睜開資訊系統的雙眼，突破發展瓶頸》一文中介紹了李寧公司是如何協調矛盾，持續推進這看似不可能的任務的：首先是尋找軟體廠家。之前接觸的每個IT服務提供商都承諾根據李寧公司的業務特色在通用平臺上開發出相應的系統，但是李寧公司需要一個成品。到1998年下半年，李寧公司開始與幾家國外的軟體提供商反覆商談，最後德國SAP公司提出它能夠提供一套AFS（服裝與鞋業解決方案）。

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第20節：第七章　可靠的組織（2）

在為〃真的有這樣一個成品〃而興奮的時候，李寧公司總算邁出了第一步。

不過，當時李寧公司對這個新鮮事物知之不多，風險高，擔心大。但是，論證調研已經花去整整一年時間，不上已經不行了。1999年，公司終於簽下了SAP的R/3軟體3。1I版本及AFS　2。0D版。

經過一年半的摸索，事情看似順利地邁出了第二步，但問題很快來臨。1999年4月，公司將財務模組（FI財務會計和CO管理會計）順利上線之後，當初簽下的原計劃1998年年底推出的AFS　2。0D版本卻尚處在試驗階段，遲遲沒有正式釋出。SAP建議李寧公司選用它的通用版，但是經過專案組的再三論證，認為通用版與公司的後勤管理無法很好地匹配。此時SAP傳來訊息：放棄推出2。0D版，等待1999年年底新版本2。5的推出。在超出1999年6月全面上線原計劃快半年之久的時候，新版本的推出仍沒有音訊。

但是，專案小組已經因為論證和等待喪失了很多時間，進退兩難。此時，李寧公司領導層推進ERP的決心解決了這一困難。文章繼續描述道：〃在高層和時間的壓力下，他們只好選擇了退而求其次的辦法：實施AFS的1。0D版。這一選擇保住了公司最為核心的部分：服裝行業的管理經驗和管理思想。

這個準備並不充分的決定引來了很多後續問題，比如2000年年初，由於與原計劃脫節，財務系統只得重新再來，但也許是努力的結果，也許幸運，前期準備工作的到位使全面實施最終成為可能，新系統順利上線。

自此，李寧公司的ERP專案歷時近兩年，經過了種種波折終於上馬。李寧公司成為國內第一家採用SAP的R/3系統，並附加AFS服裝與鞋業解決方案的服裝企業。

〃第一〃