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斯科特接下來的投資計劃起源於一次個人經歷…好朋友得了乳癌，他追問為什麼有效的治療手段如此貧乏。朋友的治療方案裡包括化學療法，這樣做，防止癌症擴散的機率不大，卻必然會叫她病得更重。“我問自己，為什麼我們不能利用現有的基因組資訊，把腫瘤更準確地區分出來。”斯科特說。利用不斷發展的全球基因資料庫，他創辦了“GenomicHealth”公司，提供個性化藥品，根據單個患者的基因構成和具體疾病來確定治療方案。雖然斯科特沒來得及幫上朋友，可專門針對基因的藥品為數百萬其他患者帶來了福音。

第1章　變革力（4）

領導者提問的方式影響著整個組織的動機與行為，併為之奠定基調。問題可以傳達好奇心，也可以充滿審判意味。前者表示感興趣，後者表示不耐煩。“為什麼你……”這種問法，就充滿了審判意味，不能表達信任。不妨改用“可以解釋一下嗎……”來收集你想得到的那類資訊。管理在建專案的關鍵問題…比如“這個什麼時候能完成？衡量進步或成功的基準是什麼？”…同樣有可能扼殺新想法。研究專案往往由一連串的開放式問題或假說構成，從調查來看，它們大多沒有明確的結果或結束日期。這並不是說你不應該詢問研究人員在幹什麼，以及他們的預期進度，只是領導者還需要開放地接受來自他人和自身的詢問。

隨著人的日漸成熟，我們越來越傾向於理所當然地看待環境，忽視了對現狀和自己提出懷疑。由於損失太大，我們可能不願意冒險。隨著公司、產業、科學領域走向成熟，同樣的情況也會發生，創新變成了小幅改進。但正如我們可以把中年看做積極的轉變期，成熟的公司、產業和科學家也應當繼續懷疑當初的假設，大範圍地大膽創新。到了那個階段，改變或許更為困難，但好奇心和自我評估不應當隨著年齡或發展停滯不前。

冒險

接受失敗不容易，而且往往會給經濟和聲譽帶來巨大損失。當人們熱情地投入某個願景，叫他們放棄也很困難。但倘若你希望冒一些大有希望的創新之險，寬容和耐心是必要的。聯邦快遞的CIO羅勃·卡特（RobCarter）把公司的成功部分歸功於它面對失敗的健康態度。“失敗很痛苦，我們也會拼命地跟它做鬥爭，”他承認，“但我們有一種鼓勵大膽冒險的文化。”

失敗是創新固有的組成部分。“剛著手一個專案時，你對競爭對手和客戶需求都瞭解得不夠多。你還沒想出最棒的點子，沒開發出最先進的技術。”斯坦福研究院（SRIInternational）的CEO柯蒂斯·卡爾森（CurtisCarlson）說，“所以這個遊戲的本質就是，你剛開始做的大多數事情都要失敗。”

人們必須相信，要是他們的工作幹得好，又理解自己的想法或專案為什麼沒能成功，公司絕不會給他們貼上“事業慘敗”的標籤。除非是執行太糟糕，辦事不努力，否則失敗不應歸咎於個人。要負責任，但不要戳戳點點，諉過於人。

1989年，聯邦快遞收購了一家名為“飛虎”的運輸公司，這是它們全球化擴充套件戰略的一部分。“20世紀80年代末90年代初，我們在歐洲很有闖勁，但發展得有點太快了。”CEO弗雷德·史密斯（FredSmith）承認，“我們只好重組這些業務，但我們對所有人都很公平。你必須找出一些行不通的東西。進行重組的時候，你不能朝著敢作敢為的人開火。”相反，聯邦快遞建立起自己的貨運網路，收窄了在歐洲的焦點。後來，這裡成了公司利潤最可觀的國際市場。透過收購飛虎，公司連帶獲得了在亞洲的著陸權，這是它全球業務的一大關鍵。

百思買（BestBuy）收購了一家叫“樂園”（Musicland）的公司，但因為併購很不成功，只好又把它賣掉，一來一往的損失高達10多億美元。這給百思買好好上了一課，促使它對自身的領導結構做了一次徹底的重新思考。“在高層看來，收購很合理。”百思買新業務執行副總裁凱爾·帕特爾（KalPatel）說。他在亞洲和矽谷花了很多時間，尋找具有創新精神的員工和想法。可正當主管們忙著為收購音樂零售公司找理由的時候，Napster橫空出世，改變了所有的遊戲規則。一夜之間，無數的青少年認定，音樂應該下載，而且要免費。“這是我們的轉折關頭，”帕特爾回憶說，“我們把更多的關注放到了確認、滿足消費者需求上，不管是明確還是不明確的需求。”百思買發起了一項內部運動，認真傾聽那些每天都跟消費者接觸的員工的意