公司，在規模擴大後難以完善財務機制和產權機制；如白酒行業的傳奇秦池，在銷售猛增後，不得不用四川白酒進行勾兌，從而被媒體曝光；如保健品行業的三株，組織規模和銷量脈衝式地擴大後，危機公關能力卻成為致命的底線。

案例：死於規模底線的日本八佰伴

八佰伴於1930年由農民出身的和田良平（日本電視劇《阿信》的原型）創辦，主要出售水果。

1962年，和田一夫從美國學成歸來，接下了父母手裡的八佰伴。

一夫苦心經營20多年，使八佰伴1986年在東京證券交易所上市，打通了資本市場融資渠道。此時，八佰伴在國內擁有82家店，海外只有12家店，人員6000人。

上市為和田一夫開啟了快速“鋪攤子”的資源大門，八佰伴開始在海外急劇擴張，在將近10年的時間裡，八佰伴在16個國家和地區擁有450家店，員工近30000人，成為日本在亞洲的頭號海外企業。

規模急劇擴張後，八佰伴的管理能力被打到底線。在內部管理方面，八佰伴雖然組織機構龐大，但採用家族式經營，決策高度集中於最高競底者和田一夫，同時沒有得力的人才培養機制。快速擴張使中層經理人才極度缺乏，內部管理混亂，例如八佰伴在香港沙田租用的寫字樓，從租用到關門的五六年時間內，有1/3的地方一直空置，無人過問，在租金十分昂貴的香港，這種情況對其他公司是不可想象的。

但家族式管理並不可靠。和田一夫讓其弟弟做日本八佰伴的總裁，不僅下面的人向他彙報假賬，連他自己的親弟弟也彙報假賬。在經營決策方面，由於擴張太猛，權力又集中於一人之手，和田一夫根本無法對重大決策做出細緻、周密的考慮。超市經營的好壞，選址至關重要，但八佰伴在這方面顯得很隨意率性，如香港馬鞍山新市鎮只有十幾萬人口，又缺少流動人口，因此購買力非常有限，但八佰伴不做深入調研，就在此開設大型超市，結果從開業一直虧損到關門。

掉入多元化陷阱。和田一夫早期的成功，使他自我膨脹，盲目自信，除了到處開設分店外，在沒有周密投資計劃的情況下，八佰伴同時向房地產、金融業擴張，絲毫不顧自己的能力底線。另外在高速擴張中，和田一夫覺得，從銀行貸款獲得資金這種方法，不夠爽快便利，喜歡直接在證券市場發行債券來籌集資金，結果得罪了長期交往的主力銀行。

結果，當危機發生時，曾經擔任八佰伴主力銀行角色的日本所有大銀行，全都採取袖手旁觀的態度。

作為一名典型的競底者，和田一夫同樣缺少反省能力，即使在八佰伴破產後，和田一夫還是沒有清醒地意識到，自己是由於擊穿底線，而引至潰敗的結局。他耿耿於懷地對日本媒體絮叨道：

“在八佰伴宣告破產前半年，我趕回日本實施拯救計劃，將16家店鋪賣給另一家日本大型超市集團大榮公司，得到320億錢款，但我輕信了別人的話，認為只要將這筆錢還給銀行，銀行還會貸款給我，但銀行收到這320億後，卻沒有履行諾言，拒絕貸款，這樣八佰伴不得不宣告破產，這是我很大的一個決策錯誤，如果不把這筆錢立即還給銀行的話，也許八佰伴還能夠存在下去。我認為銀行這樣的做法，是很不負責任的行為。”txt電子書分享平臺

第二章三、底線型別（7）

經歷八佰伴破產的和田一夫還能有這樣的宏言，只說明競底者是極其難認錯的。也許正因為和田一夫有如此堅定的近乎盲目的自信，才能開創出八佰伴的巨大事業，也正是由於這種病態的自信，才使八佰伴盛極而衰，墮入覆滅的深淵。

八佰伴這塊日本人打造的墓碑，就立在競底者們快速擴張的道路旁，但他們要麼匆匆而過，要麼隨意對之感慨一番，繼續奔走在自己的擴張之路上。

衷心希望中國的企業家們邊擴張自己的規模，邊拓展自己的能力底線，不要最終將它們擊穿。

5。機制底線

在企業的發展過程中，其執行機制如兒童的骨骼，將逐漸成熟、完善，以支撐越來越大的“體積和重量”。這種機制主要由決策系統、監督系統和執行系統三大部分組成。

猶如國家的立法、司法、行政三權分立，在正常情況下，人們理性地進行經營企業，使這種機制能夠有效地執行，保證企業穩步發展。但在某些特殊狀態下，各系統之間的平衡可能被打破，此時企業將面臨機制失效所帶來的風險，這種風險的極限狀態就是機制底線。

案例：