，還意味著要招收那些有著不同思維方式的員工。

納入外部人員

將一定數量新的且擁有不同意見的人員納入到創新過程，這些人也包括組織之外的人員。從某種程度上來說，即使是最具多樣性的團隊，在某些方面也會存在共性。有時候也許所有組織的想法都有點過時或者是相似。這就是為什麼要納入組織外部的員工…甚至是產業之外的員工…並且將他們融入到創新過程中去的原因。

最近幾年來，通用電氣的CEO傑夫·伊梅爾特在這上面花費了巨大的精力。他注意到多樣效能激發新的、非線性的想法，並且能幫助公司避免內部思維過度統一，伊梅爾特將寶潔公司作為開放式創新的標杆。寶潔公司的創新團隊由來自不同分公司和產業的成員組成，並且公司常常邀請諸如艾歐迪之類的諮詢公司在公司面對創新挑戰時為公司提供“組織外部的新視野”。②寶潔公司高度的外部交流和發展結構後來被髮展為包含外部科學家、實驗室、供應商、個人創新者、風險投資和其他組織的全球化網路，其目的就是尋求新的創意。通用電氣公司和寶潔公司都明白，公司下一個驚人的創新很有可能來自組織外部。這就是為什麼它們都盡力去模糊公司的邊界，使得外部的見解和理念能自由流入公司內部並被整合到公司的創新行為之中。

在全球辦公室裝置提供巨頭…斯迪公司，創新團隊中的成員常常會發現在他們旁邊坐著來自IBM的計算機專家、福斯特建築事務所的建築專家、艾歐迪公司的設計師、麻省理工的科學家，以及其他一些非斯迪的員工、非辦公室裝置產業的工作者，比如生物工程學者、人文學家、環境學家、未來主義者和管理專家。這種方式不僅促使辦公裝置產業產品創新的成功出現，同時還產生了二次影響…從這些多樣性專案團隊中得到的發現常常能對其他產業產生深遠的影響。例如，一項稱為“LEAP”的專利技術來源於斯迪公司的創新性辦公用椅專案，後來幫助自動化控制裝置提供商江森自控開發了一個具有革命性變化的新轎車坐椅。透過從公司的外部…甚至產業外部尋找靈感，斯迪公司和江森自控公司都獲得了利潤。

第二章　創造創新的先決條件（7）

融合是新準則

顯而易見，如果你想得到突破性的想法和規則顛覆性的創新，從同質且過時的高層管理者那裡獲得的可能性為零。因此，你得使你的團隊融合不同精力、年齡和性格的人才。

想想世界上最進步的和最能引導潮流的城市…產生創新的溫床，例如紐約、洛杉磯、聖弗朗西斯科。我們能在那裡發現什麼？我們發現的是不同民族、年齡、膚色、文化、視角、經歷和價值觀的巨大融合。我們發現了難以置信的多樣性融合。

在矽谷有著同樣的發現。《多樣性領導創新》（Diversity　Powers　Innovation）的作者斯科特·佩奇（我們在前文引用過他的文章）認為：“矽谷透過接納來自不同學科領域和幾乎全球每一個角落的工程師，擴大了其人才種類的寬度，因此其創新能力超過了其他智力水平相同但多樣性相對來說差一點的群體。”①

確實是這樣，想想美國…備受爭議的地球上最具創新能力的國家。如果沒有“民族大熔爐”，美國現在會變成什麼樣？

在《全球化的自我》（The　Global　Me）這本書裡，格雷格·扎卡里寫道：“在這個新世紀，多樣性決定一個國家的健康和財富……融合是新準則……融合能夠戰勝孤立。融合能激發創造力，振奮人類精神，刺激經濟增長和壯大一個國家。”②融合不同的人員、理念、優點和能力，能激發新想法和加快歷史的程序…在每一個文明和每一個人類努力的領域。那為什麼不對你公司的創新計劃實施同樣的改變呢？

自我詢問

公司的創新團隊與一年前相比是否具有更大的多樣性？

我們對“多樣性思維”和“性別、人種、文化或者民族多樣性”同樣重視嗎？

公司的目的是否是提高產品和戰略創新團隊中富有想象力的員工的比例，並且此比例超過經驗豐富的員工比例？

我們是否設定了一個可選擇的流程以保證新員工、新產業進入者和來自組織偏遠部門的員工在創新團隊中有足夠的發言權？

我們是否做了足夠多的工作以引進公司外部甚至是產業外部的員工到公司？

聯絡和交流

在創新過程中的一個奇怪現象…並且到現在為止還“定義”著組織創新的方