顧客打交道的一線員工中產生的。我們在第5大道和第44大道的曼哈頓商場分店組建了一個特別的工作團隊，由一群怪才組成。隨著時間的推移，在那個商場附近集中了大量的巴西人，這時商場經理說：“我們應該做點什麼事情去吸引他們。”於是他在商場內僱了會講巴西語的員工。在這裡有許多到紐約旅遊的巴西遊客，這些遊客透過聯絡當地的旅遊公司知道這個商場對他們來說是一個很好的去處。因此，每到星期天都有無數運送旅遊團隊的車來到我們的商場。如果我們一味等著明尼蘇達州（百思買總部）的某個員工想出這個主意，估計我們現在還在等待。①

多樣性激發創新

還需要令人信服的理由？那我們來做如下一個試驗，建立兩個創新團隊。

第一個創新團隊由清一色的經驗豐富的高階管理者，以及一些你最忠誠的、合作時間最久的顧客和供應商組成。這些人互相瞭解如此之深以至於他們能很好地達成對方的要求。

第二個創新團隊包含一部分上面所提到的這類人員，但還包含一些年輕人，一兩個從其他公司或者行業招入的新員工，一些位於偏僻地區子公司的員工，再加上一些公司最酷的顧客和尖端材料的供應商。儘量使這個團隊的成員擁有不同的文化背景、等級層次、學科知識和技能。不要害怕再在這個團隊中增加一些非信教徒、悲觀者和行為怪異的人。也許你還可以邀請一些你想合作的大學或者公司個體加入。不要忘記保持合適的男女比例。最後，確保這個團隊有50％的成員以前沒有參加過任何的創新團隊。

現在給這兩個團隊…“保守者”隊和“冒險者”隊…同樣的創新挑戰。你認為哪一個團隊能產生最新鮮、最有創意、最顛覆規則的想法？

在問題解決上，多樣性團隊的產出比同質團隊的產生要大，這並不是憑空猜測的。《異質：多樣性如何造就一流的團隊、公司、學校和社會》（The　Difference：How　the　Power　of　Diversity　Creates　Better　Groups，Firms，Schools　and　Societies）的作者斯科特·佩奇闡述了他在加利福尼亞州技術研究所的實驗結果：“以解決問題為目的的多樣性團隊……總是產出最大的團隊。如果我成立兩個團隊，一個團隊的成員隨機抽取（因此具有多樣性），而另一個團隊由個體績效最佳的員工組成，那麼第一個團隊的產出總是最大的。”①。　最好的txt下載網

第二章　創造創新的先決條件（6）

因此他得出結論：“創新……很大程度上依賴集體的異質性，即總的能力。”佩奇給出的解釋是不同的個體能從不同的視角看待問題…並且他們試圖透過不同的途徑來解決問題。從邏輯上說，在一個團隊中解決問題的視角和途徑的多樣性越大，越能得到解決問題的新想法。因此，多樣性越少的團隊越容易陷入傳統的解決方案。從字面上說，多樣性更能使用不同的方式思考，從而能想出新鮮而新奇的主意。

惠而浦的創新經歷進一步說明了這些。當公司決定建立一種深層次的創新能力時，公司確保核心創新團隊的成員是來自不同組織層級的人，從車間員工到高階領導者都有。他們融合了幾乎所有技能的員工，其中一些人原來的工作是顧客導向的，另一些人則是操作導向的。他們為團隊挑選了擁有不同經驗的成員，一些是剛進入公司甚至是剛進入這個產業，而另外一些人則是惠而浦的老員工。他們同時也保證了團隊成員在性別、思維方式、性格、文化背景、國籍和其他人口統計學特徵上具有很大的不同。簡而言之，惠而浦公司組建了公司歷史上員工多樣性最大的團隊。他們明白，正是異質才能創造價值…多樣性激發創新。這就使公司的創新團隊成為新見解和新思想的“沃土”。

公司的人力資源部門在書寫招聘規則的時候一定要記得這條法則。羅伯特·薩頓…斯坦福大學的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持創新的111/2實踐》（Weird　Ideas　That　Work：111/2　Practices　for　Promoting，Managing，and　Sustaining　Innovation）的作者，警告人力資源部門在招聘時注意不要招入“克隆群體”。他建議公司應該招收那些“異質的員工”和“使你不快的員工”。並且他補充道：“不要將他們同質化或者解僱。”①

招收“異質”的員工並不僅僅體現在性別、人種、文化或者種族這些方面