借這個機會給我們的一些組織單位重新命名，以便讓這些名稱更加容易被顧客所理解，也更加透明清新（我們稱此舉為‘客戶友好’行為）。而且，我們將不再使用‘LOB’這個詞。我們的產品單位現在都叫做事業部。” 主持整個流程 來到IBM後不久，我就要求一位最高階別的管理人員給我提供一份關於公司中的一個重大虧損業務的詳細分析報告。因為，我不僅想從分析中獲得一些見解，也想以此來測試一下他的水平。 3天后，我問這位管理人員報告進展得怎麼樣了。他回答說：“我將和團隊成員核實一下，然後再給你回信。”在那周的週末，我得到的答覆是：“我將和團隊領導核實一下，然後再告訴你有關訊息。”（後來他的確給我訊息了。）這樣的情況大約重複上演了3次，在第3次的時候，我終於說：“為什麼你不告訴我到底是誰在做這個事情呢？如果你告訴我，我現在就可以直接和他談了呀。” 後來我才發現，原來IBM的高階經理經常都是主持人，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，然後就等著這些工作完成以後對其進行審查。在你職業生涯的早期，你是一個工人；但是，當你爬到最高職位的時候，你的角色就是主持整個流程。然而，我所謂的高階經理，就應該是深挖細節、每天致力於解決問題以及身先士卒的人，而不僅是一個頭銜。他們是對最終結果擁有所有權和承擔個人責任的人，而且要把自己看成是一個推動者，而不是組織結構圖中的一個高高在上者。 當我告訴那位高階經理，我希望他在解決問題的工作中成為一個直接的和積極的參與者，並要求他為此而承擔責任的時候，他驚呆了。因為，這可不是他所受的教育和訓練所要求他做的，也不是那個時候的公司所期望有的行為。這個事件對我很有啟發：我有一個龐大的高階經理團隊，所以，我必須培養一個核心領導班子。 我想，IBM的高階經理並不會像我這樣來描述他們自己的行為，實際上，他們只不過是在扮演著IBM長期以來的公司文化要求他們扮演的角色，這就是他們過去一貫的做事方式，而並不是說他們不聰明或者工作不投入。高階經理的這種表現，只不過是決定組織成員的活動和行為方式的巨大而複雜的馬賽克式的組織嵌畫的一部分，相類似的情形還可以在那時候手中握有大權的行政助理身上發現，也可以在不合作系統以及“公司管理班子工作人員”身上找到影子。（IBM過去有一個習慣做法，即高階員工都會被選為“公司管理班子工作人員”，一旦你入選了，那麼你就終身享有這個稱號，就像大學中的終身聘用制一樣。當選之後的工作業績不影響你在這個班子中的地位。）&nbsp&nbsp

原則性領導（1）

在一個組織程式已經變得不受其來源和內容的約束，而且其編纂出來的組織宗旨已經代替了個人責任的組織之中，你所面臨的首要任務，就是要全盤抹掉這個程式本身，以便讓整個封閉的系統呼吸新鮮的空氣。因此，我對整個IBM的組織程式進行了180度的大轉變，只保留下了為數很少的幾個組織程式規則、條例以及指導。 我們是從對原則進行陳述而開始這項轉變工作的。為什麼要有原則？因為我認為，所有的高績效的公司都是透過原則而不是透過程式來進行領導和管理的。組織決策應該由懂得企業成功的主要推動力所在的領導來做出，然後，這些領導人還要能夠根據具體情況，聰明、靈活和因地制宜地把這些原則應用到實踐中去。 “但‘基本信仰’怎麼辦呢？”你或許會問，“難道這些基本信仰就不能繼續存續下去並被轉化成你所說的原則嗎？”對於這個問題，很不幸，我的回答是：“不能。”因為，“基本信仰”是沃森時代的產物，它們也只能在那個時代發揮它們的作用。儘管在以後的好幾十年中，我們一直使用這些基本信仰，但是它們卻已經從十分合理的原則演化成了一些根本無法理解的東西。所以，充其量，這些基本信仰也只不過是一些陳詞濫調式的道德說教，而我們現在需要的卻是更有遠見和洞察力的東西。 於是，1993年9月，我起草了8個原則，在我看來，這8個原則應該能夠成為IBM新文化的核心支柱。而且，我還把這8個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍佈全球的所有員工。現在，再次閱讀這8個原則，我才驚訝地發現，在這些原則釋出之後的10年中，IBM文化所發生的變化是多麼的巨大。 以下就是這8個原則以及我對它們所代表的基本觀點的簡要闡述： 1。　市場是我們一切行動的原動力。 在業務應該是什麼以及應該如何經營業務，IBM總是有自己的一套理解，而且還固