二是找地。當時，萬科成立了股份制改造小組，到處動員人家改制上市。“樂此不疲的佈道者”有兩點考慮：一是作為深市“老五家”之一，萬科認為股份制必須成全國之勢，才能成事；二是隻要你願意搞，萬科就免費提供方案，當然也願意成為發起股東。前前後後，萬科共參股30多家企業，總投資1�3億元。北京最早上市的幾家企業，幾乎都有萬科的股份。 1993年後，逐漸成熟起來的萬科開始收縮戰線，做起了“減法”： 第一，在涉足的多個領域中，1993年，萬科提出以房地產為主業，從而改變了過去的攤子平鋪、主業不突出的局面； 第二，在房地產的經營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主業，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都乾的做法； 第三，在房地產的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特別是深圳四個城市； 第四，在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業持有的股份，開始分期轉讓。 萬科從1984年成立，到1993年的10年間，從一個單一的攝像器材貿易商，發展到經營進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料等13大類，參股30多家企業，戰線一度廣佈38個城市的綜合經營商。對於大多數企業來說，加法是容易的，因為在中國經濟的大發展中，機會是非常多的，換句話說，誘惑是非常多的。但在1992年底，萬科卻走上了“減法”之路。正是這種“先加後減”，使萬科成為中國房地產業的龍頭老大。 佛教中有個詞彙叫“捨得”。“有所不為才能有所為”是個淺顯的道理。在電影《南征北戰》中有句臺詞：要捨得打爛罈罈罐罐。和平年代，背點罈罈罐罐沒事，頂多是走慢點。戰爭時期，前有阻截，後有追兵，那些罈罈罐罐就會要了你的命。 戰略就是放棄，是世界上傑出企業成功經驗的總結。美國著名企業戰略管理學家邁克爾·波特在《什麼是戰略》一書中明確提出：戰略的實質其實就是確定什麼可以不做。 優秀的企業知道應該放棄什麼。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

讓組織天天進步

1950年，一位沉寂多年、幾乎被遺忘的美國企業管理學家戴明博士被日本佔領軍司令麥克阿瑟將軍舉薦給了日本企業界，向日本企業家傳授企業管理的“福音”。這個在本國不太受重視的管理學家在日本潛心“傳道、授業、解惑”30年，終於修成正果，被日本松下、索尼以及本田等眾多企業和企業家奉為管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神聖財富”勳章。重要的是，日本這個一無資源、二無市場、三無創新技術的小國從此戲劇般崛起，成為舉世矚目的經濟強國，“日本製造”震驚世界。 20世紀80年代，美國企業競爭力受到來自日本的嚴重挑戰，企業競爭力處於危機之中。美國人舉國上下都在自問：“為什麼日本人行而我們不行？”為解開答案，美國人找到了戴明。 1980年，戴明博士已經80高齡。美國人問戴明，你究竟教給日本人什麼“秘訣”，使日本的製造業如此快速崛起？ 戴明說：“也沒有什麼，我告訴日本人，每天進步1％。” 我們有許多企業總是強調“權謀”，其實世界上優秀的企業重點強調的是“認真”。日本企業為什麼能把質量做到世界一流，很大程度上是因為日本接受了質量大師戴明的一個觀點： 質量不是靠檢驗出來的，而是靠從源頭抓起。 儒家經典《論語》中有一段話：“湯之盤銘曰：‘苟日新，日日新，又日新。’”老子在《道德經》中說：“合抱之木生於毫末，九層之臺起於累土，千里之行始於足下。”毛澤東說：“好好學習，天天向上。”其實，如果真正實踐起來，這個“天天向上”是個非常難以達到的境界。 但是，一個組織如果不能“天天向上”，這個組織就很可能會失去競爭地位。 正是由於解放軍善於總結，時時、事事總結，具有每日“總結”的制度和文化，所以，其每日進步1％，始終保持“天天向上”，不僅成為可能，而且成為事實。 我在解放軍中從事政治工作20餘年，對解放軍政治機關中“成績是總結出來的”這句話有了深刻理解，不是在部隊，反倒是到企業之後，尤其是這些年對世界上數百家著名企業進行了研究之後。 凡是成功的企業都是不斷總結、善於總結的企業。人不能在同一個地方常摔跟頭，同樣，組織也應該知道：哪種方式、哪條路是適合自己的正確的方式和道路。 世界上任何一個新起的企業，在市場競爭中都不可能一帆風順。如果不經過失敗和挫折，不經