：笠蚩姑澇��秸��ⅲ��蜆ぷ魍Ｖ梗��菡秸�枰�紙�辛死┚�５�1951年10月，軍隊總人數增加到627萬人，是我軍歷史上兵力最多的時期。 1952年1月，我軍進行第二次大裁軍。總部和各機關以及國防軍步兵部隊人數減少，軍兵種部隊和院校人數擴大，其中還有95萬人地方部隊改編為公安部隊，全軍總定額保持在300萬人左右。 1953年8月，我軍進行第三次大裁軍。全軍總兵力精簡23�3％，其中陸軍部隊精簡比例最大。 1957年1月，我軍進行第四次大裁軍。到1958年底，全軍成建制地集體轉業或移交地方的有1個軍部、46個師、30餘所院校。精簡最多的還是步兵部隊，全軍總人數與新中國成立時相比，精簡了61％。 1975年底，我軍進行第五次大裁軍。“文革”期間，部隊組織編制混亂，比例失調，機構臃腫，幹部嚴重超編。裁軍中，精簡最多的是工程兵、鐵道兵。到1976年，全軍總人數比1975年減少13�6％。 1980年，我軍進行第六次大裁軍。當年3月，中央軍委決定，軍隊再次進行精簡整編，大力精簡機關，壓縮非戰鬥人員和保障部隊，將一部分部隊移交地方。 1982年9月，我軍進行第七次大裁軍。51萬餘人的鐵道兵和1978年1月成立的基建工程兵，集體轉業到鐵道部和原配屬的國家各部委或所在省、自治區、直轄市，部分部隊轉到武警部隊。從此，鐵道兵和基建工程兵兩個兵種在我軍序列中消失。 1985年6月，我軍進行第八次大裁軍。中央軍委決定裁減軍隊員額100萬人。這次裁軍使我軍實現了由數量規模型向質量效能型、由人力密集型向科技密集型的轉變。 1997年9月，我軍進行第九次大裁軍。中央軍委決定裁軍50萬人。 2003年9月1日，時任中央軍委主席的###宣佈，2005年前，我軍再裁減員額20萬，由此拉開了第十次裁軍的序幕。 與幾次裁軍相同步，陸軍航空兵部隊、電子對抗部隊、海軍艦載機部隊等新兵種，以及預備役部隊相繼成立，解放軍向著精兵、合成、高效的方向邁出堅實步伐。 現代企業管理經過100餘年的發展，大型企業越來越多，企業規模也越來越大，那麼在管理經營方面就臨著新的挑戰，即“精幹的總部”和“濃縮式的經營”。“精幹的總部”就是使企業總部縮小化並充滿活力；“濃縮式的經營”就是重構企業的經營機制。總之，都是為了順應市場變化而徹底強化企業的領導體制和經營體制。 哈佛商學院助理教授唐納·薩爾在最近總結的由“成功模式”到“行動慣性”的企業成敗規律中特別指出：外部環境發生急劇的變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏。商場中適者生存，只有因時而變，企業才能持久成功。成功企業往往有一種致命的慣性，越成功的企業慣性越大。這一理論有助於中國企業發現那些阻礙成長的因素，並作出有效的變革。中國正在經歷轉型，企業界尤其如此，而中國快速變化的商業環境使得這種變革非常迫切。 解放軍之所以具有極高的作戰效率，善於放棄是原因之一。在實戰中，解放軍的一個重要戰略就是“放棄區域性戰場”。這種策略在解放軍幾次重大作戰中都有鮮明的體現。在戰爭指導上，決定戰爭勝負的主要的和首要的問題，在於對全域性和各階段的關係關照得好或關照得不好。只有“懂得了全域性性的東西，就更會使用區域性性的東西”。解放軍善於突出各個區域性在戰爭全域性的地位，因而從奪取區域性的優勢和勝利，發展到奪取全域性的優勢和勝利。 企業在成長過程中，首先面臨的是由小變大的問題。沒有一定規模，沒有一定實力，就不可能是一個有影響的企業，所以，大多數企業開始都是用“加法”的方式把企業做起來。但企業由大變強，就需要調整企業的產業和組織結構，可以說，企業由大變強，再透過“強”變得更大，則是靠“減法”。    
10次大裁軍（2）
萬科起家是靠“加法”，最紅火的時期大約是在1992年前後。第一，萬科在深圳房地產業折騰了幾年，總覺得施展不開，此時適逢全國放開的形勢，於是萬科成了深資北上的領頭羊；第二，萬科透過1991年6月第一次增資擴股以及1993年4月發行B股，籌集到好幾個億資金，手裡有錢了，自然是窮則居家，富則上路；第三，作為上市公司，萬科也面對著股民要求業績的壓力。在1992年前後大約兩年的時間裡，王石一改往日“坐山虎”的形象，以“下山虎”的姿態奔走於全國各地，跑遍了大半個中國，一是推廣股份制，