術的普及，使它們能夠以10年前還無法想象的方式，開展內部交流和相互溝通。透過網際網路相互連線的聯盟，像雨林行動網路和銀行監察組織，以及其他組織，正使得政府、公司和其他大型組織越來越難以進行秘密操作。更為重要的是，企業在運營上體現了更高的透明度，對公眾的可持續發展實踐的意願有了更快的反應，就可以看到，品牌形象改善對其“底線”（bottom　line，指淨利潤）的直接影響。

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（3）

第三種力量的發展趨勢，包括了正在興起的“破壞性”技術。破壞性技術對現存狀況發起挑戰，今天的許多能源和材料密集型行業，都可能因其出現而退出商業舞臺。基因技術、奈米技術、資訊科技和可再生能源技術，都具備這樣的潛在能力：大幅度改變我們的商業活動方式和我們對這個星球的影響。各個行業的公司要投資未來，除了開發新型的、具備改變遊戲規則潛力的技術，其實也沒有什麼更有效的辦法了。

最後，第四種驅動力與一系列全球問題相關，比如：資源耗盡、生態系統惡化、氣候變化；不發達世界中的貧困和不平等，以及其他同樣寬泛的、發達世界中的可持續發展驅動因素，包括：全球安全問題和與其緊密相關的氣候、資源消耗和能源供應及安全問題。大規模的社會發展和財富創造，尤其是全球最貧困的40億人群中的社會發展和財富創造，是可持續發展的基本問題。然而，為了避免造成生態系統的徹底毀滅，全球各地的發展必須採取一種全新的方式。但是，對最後一部分驅動因素的應對，不僅對於這個星球的健康非常必要，透過把握各個行業層出不窮的可持續發展機會，企業也同樣可以創造價值。其中的一個例子，便是採用一種推動財富創造和分配的方式，滿足那些處於全球收入金字塔底部人群的基本需求，包括：食品、衛生和健康。

全球可持續發展是一項非常複雜的議題，任何一家公司的行動都不可能完全應對。因此，希望在未來興旺繁榮的企業，必須要應對所有這四個方面的多種驅動因素。對於不同的組織而言，不但在每一個方面的投資多少的決策不同，而且在以什麼週期進行投資的決策也不同。使用“可持續發展價值框架”的真正價值之一，就是在這個過程中形成智慧。最終要實現價值創造最大化的目標，就需要一個平衡所有四個方面的投資組合。

轉變杜邦

杜邦公司是一家擁有206年曆史、產值290億美元的化學工業巨人，其重塑自我的過程深入、廣泛，涉及了企業的方方面面，無論是什麼規模、什麼業務範圍的公司，在這方面都很難與之相比。這家公司的故事，在如何最佳使用可持續價值框架，並把它轉化為行動上，詮釋了重要經驗。

杜邦曾經有過無數產品突破，其中許多是“二戰”後經濟爆炸式發展與繁榮的象徵，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位於特拉華州維爾明頓的公司的創新英名最終還是變了味道。1989年，綠色和平組織的示威者潛入了杜邦公司位於新澤西州深水市的一家工廠，爬上工廠裡180英尺高的水塔，並在上面掛上了一條大幅標語，宣佈杜邦這家開發了氟利昂製冷劑的公司是全球頭號汙染者。

對這個說法以及類似的一系列說法作出回應，成了新任執行長埃德加·伍拉德（Edgar　Woolard）的首要工作，他在這次事件之後不久宣佈：“未來這家公司的顏色是什麼，我不能肯定，但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調。”他表示，未來他的CEO職位的含義是除了執行長之外，還要加上“首席環境官”（Chief　Environment　Officer）。他還發明瞭一個概念：“企業環保主義”（Corporate　Environmentali*），用來表達他的信念：杜邦的環保行動的焦點是公眾信任，而不是法律上的合規。近20年過去了，歷經變革的伍拉德表示，事實證明，環保主義“是我在這家公司中見到過的、最有激勵作用和凝聚力的行動”。

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（4）

然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動之前，杜邦公司的高階管理人員就已經開始認真反思公司的價值命題（value　proposition）了。他們作出的一項戰略抉擇，啟動了一個新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎的過去，轉向一個新的定位：成為以植物為基礎的化學原料和新型環境友好產品的全球領袖。啟動這一轉變的部分原因是，