這不僅是杜邦的高階管理人員和科學家對未來發展的預想，也是因為他們意識到，公司當時的化學產品和有機聚合產品將會成為大宗商品，隨著時間的推移，盈利能力會大幅度下降。今天，杜邦著力於生物技術、化學產品和自然系統，而非合成產品。保羅·塔布（Paul　Tabe）最近剛從杜邦公司的健康、安全及環保副總裁的職位上退休，他說：“很清楚，這是具有轉變性的變革。”杜邦的聲譽也大幅度改善了。2005年，《商業週刊》在其“領先綠色企業”名錄中，將杜邦公司列為第一。穀神創業基金作為一家廣受尊重的環保監察組織，在應對氣候變化的商業挑戰方面，將杜邦公司列為全美國第一位和全球第二位。

降低成本和風險：左下象限

考慮到完成季報指標和滿足華爾街的期望的壓力，許多公司很難放棄聚焦於“此時此地”結果的習慣。

對於杜邦公司，向可持續發展邁出的第一步在於降低風險和成本，這意味著減少廢棄物、降低溫室氣體排放以及節能。像杜邦這樣的行業領袖們很快就瞭解到，如果他們不在今天就表現出對縮小環境足跡和降低風險的承諾，他們的可持續發展的努力就會難以為繼。也就是說，一家企業獲得未來可持續發展行動的可信度的基礎，就是降低風險與成本（圖“可持續發展價值框架”的左下象限）。總而言之，一旦你開始作出對未來的公開宣告（在矩陣框架中，位於橫軸以上的兩個象限），利益相關者們就會公開評論：“讓我們看到你們今天在做什麼！要是我們今天看不到你們的參與和承諾的證明，就不要跟我們談未來的宏大遠景。”

1990年，杜邦確立了一系列減排的挑戰目標，埃德加·伍拉德授權保羅·塔布，要他保證公司上下的所有管理人員都作出達到目標的承諾。到2004年，全球致癌物質排放降低超過90％，全球危險廢棄物排放降低超過70％，總能耗降低5％。塔布把這些指標叫做“減小腳印的指標”，他說，他們還能計算出，在產量增加40％，並保持能源支出基本不變的情況下，杜邦節約的費用的具體數值。這個數字令人震驚：是30億美元。媒體迅速廣泛報道了這個數字，並且在有關綠色運動影響的相關報告和討論中，也都在引用這個數字。“就是這樣的簡單的數字，就可以把道理講得非常、非常清楚。”塔布如是說。改變原有做法、降低內部碳腳印，風險很低：其回報可以預先計算，獲得的又是實實在在的現金，而不是對幾個新型綠色產品的樂觀銷售預測。

這隨之成為一個良性的、自我增強的迴圈。杜邦節省下來的錢，又可以再投資到他們認為最重要的、新的創新方案上。2005年，杜邦將其成本和風險降低的目標延伸到2015年。

？　在2004年的基數上，溫室氣體排放的總量至少再降低15％。

？　在淡水資源稀缺或緊張的地區的廠區，降低水消耗30％。在所有其他產地，保持現有水消耗水平。

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（5）

？　保證杜邦商務車隊和輕卡車輛100％採用最先進的節省燃料技術和化石燃料替代技術。

？　將致癌物排放進一步降低50％。

？　保證100％的全球生產基地，都成功完成一次由獨立第三方對其環境管理目標和體系進行的認證。

在減少廢棄物產生和排放上表現出顯著進步，這對於公司建立外部信任非常必要，但是在公司內部，看到數字指標也有很大作用。節約下來的所有成本，都直接成為公司的利潤，增強競爭力，降低風險。數字也有增強凝聚、激勵參與的作用。有了數字，就不必再說服客戶，也不用依賴於外部力量。就像塔布所說的：“數字本身就是強有力的激勵因素，尤其是對於今天的年輕員工。數字讓大家瞭解自己的公司是在‘正確的方向上做正確的事’。”很顯然，當公司從落後追趕變為引領潮流，這一過程對於員工來說很重要。可持續發展和產品創新的努力的基礎就在於此，從而把每個人的興奮和承諾都推上了一個更高的平臺。

聲譽與企業存在的理由：右下象限

跨越內部的邊界，與包括強力社群團隊、非政府組織和管制機構在內的外部利益相關者溝通融合，這對於大多數企業，都是非同尋常的舉措。在從前，對於像杜邦這樣的一家公司，這往往會導致自我辯解、激烈衝突的經歷。然而，塔布和其他許多人卻看到了走出去與這些團隊溝通的必要，其中也包括在過去幾十年中，猛烈攻擊這家公司的綠色和平組織。