圖？股東價值的四元素

把時間維度和空間維度放到一個平面上，就產生了由四個不同區域組成的矩陣，分別是：降低風險、聲譽、創新和增長，每一個對於創造股東價值來說都至關重要。

在四個象限所代表的方面做得都好的企業，隨著時間的推移，其股東價值得以實現最大化。這是因為，這樣的企業更為全面地思考其業務發展，而這一點，又使其能夠更加有效地為所有的股東考慮。僅僅注重其中的一個或兩個象限的內容，則標誌著不良業績，或者至少也會導致企業在許多方面失去機會，不能建立長期的未來價值。比如，柯達公司就沒有能夠把握數字技術投入的恰當時機。類似的情況說明了一個道理：過度重視今天的業務（到了完全忽視明天的技術和市場的程度），在一段時間內是可以創造財富的，但是當競爭對手以更優質的產品和服務湧入市場的時候，最終會侵蝕股東價值。當然，對當前的過度重視，並不是一個組織面臨的唯一陷阱。沉迷於明天的業務（到了完全忽視今天的業績的程度）可能會激動人心而富於挑戰，但也會壽命不長。網際網路早期網站時代許多公司的經歷就是明證。更進一步看，對於公司業務的內部環節過分重視（例如，在某一關鍵產品上投放過多資源）可以強化短期的實施，但最終會導致企業對競爭失去覺察。當然，對外部力量的過分強調，則會損害一個組織的執行能力。。　最好的txt下載網

第9章　定位：既為了未來，也為了現在（2）

可持續價值創造

可持續發展與股東價值創造類似，是個*度、多方面的挑戰。然而，就像哈特和米爾斯泰因提到的，大多數經理人看待可持續發展問題的框架，不是“從多個維度看到機會，而從一個維度感到累贅”（在我們在105頁中介紹的五個階段中，管理處於“不合規”或“合規”階段企業的經理人尤其如此）。哈特和米爾斯泰因首先提出的“可持續發展價值框架”（Sustainable　Value　Framework），簡潔而精緻地處理了這個問題（見圖）。

“可持續發展價值框架”採用了前面提到的、同樣的時間…空間框架，但是在這個框架中，包括了企業當前面對的社會和環境挑戰。這個框架已為不同規模、不同行業的許多企業採用，也為企業與非企業的領導者的廣泛的聯盟所採用。比如，位於加拿大“化學谷”（Chemical　Valley）中心的安大略省薩尼亞市，把來自政府、企業和社會的各界領導人召集到一起，共同關注和探討各自領域的現狀及未來可能的機會。他們在一起緊張工作了一段時間，使用這個“矩陣框架”，創造了一個實現他們的共同願景的計劃，他們的共同願景是演化過渡到一個更加清潔的“混合生物”（bio…hybrid）經濟，用生物質原材料替代傳統的石油和天然氣原料。

這個框架顯示了可持續發展與企業核心職能之間的聯絡。正向哈特和米爾斯泰因所指出的，許多企業高階管理人看到這個模型之後就意識到，這樣的聯絡以前從來就沒有建立過。如果企業的經理人和員工對自己組織的可持續發展努力感到悲觀失望，那往往是由於他們看不到可持續發展與企業目標如何才能聯絡起來。其結果是，企業作出的努力往往是雜亂無章的，趨向於被動反應，與企業的核心宗旨和業務計劃也沒有什麼聯絡。

這個框架幫助人們從不同的角度去審視自己組織的行動，同時也顯示出，大家如何才能共同工作，創造和保持價值，大家如何才能簡化戰略決策制定的過程。

圖？可持續發展價值框架

可持續發展驅動力

有許多各不相同的力量驅使企業走向可再生經濟，然而，可持續發展價值框架幫助我們把它們分為四個寬泛的類別，這就使我們得以更好地瞭解，可持續發展的實踐如何才能與公司的核心戰略聯絡在一起。

第一類力量，或許也是比較明顯的力量，與過去兩個世紀中逐漸發展的工業化程序及其副作用有關，比如，物料消耗、環境汙染以及生產過程中的廢棄物。企業可以透過降低與其活動相關的物料消耗和汙染，立即創造價值。

第二類力量，與“公民社會利益相關者”（civil　society　stakeholders）的普及和發展有關。當國家政府的力量隨著全球化貿易機制的發展逐漸弱化，非政府組織和其他市民社會團體就進入這個被扯開的權利縫隙，承擔起監控（有時是強化）社會和環境的標準的角色。與此同時，這些團體也得益於網際網路和資訊技