恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價格保護呢？我當時一聽到這些，就覺得講到了點子上，因為如果你去跟別人要價格保護，就等於在把自己公司的缺點掩蓋住。

這樣，聯強把很正確的觀念帶給我。我知道聯強是一家很不錯的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純是通路跟通路競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD—ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是隻能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。

機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，給原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價格保護，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。

結果證明我的判斷是正確的，聯強代理我們的光碟機後，在短短3個月內就做到宏科的3倍。

後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的談判人，每一次跟聯強談到以整個貨櫃為主的出貨方式，都要求對方給出forecast（預估）。我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了，因為我在前面做光碟機的時候，從聯強身上學到要站在對方的立場考慮問題，就像它不要求我們價格保護一樣，我們也不要求它報forecast，只要它幫我們出貨就好了，forecast先不用管，我幫你來備貨。

3個月之後，雙方合作得比較默契了，自然也就能夠做出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千臺。

其實我的方法就是：　第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都達到2—3個百分點。於是我就跟他們的銷售主管聊天說，你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。

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聯強如何成就霸業（3）

所以通路商找通路品牌不一定找價格最低的，而是找品質最好的。這個例子也教會我一點：　在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一種相互合作的關係，買方更希望從最專業的、提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至貴一點賣給對方也沒關係，對方還會來感謝我。

這樣，我們跟聯強合作了一段時間後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為臺灣地區的前三大品牌之一。

永遠站在市場第一線（1）

營銷是一門學問，有很多人值得你研究與學習，娃哈哈總經理宗慶後就是這樣一位。

在過去的十多年裡，宗慶後從來就沒有離開過市場第一線。他幾乎主持了娃哈哈所有的營銷會議，參與了每一次的新產品推廣和市場策劃，每年在各市場巡迴的時間超過200天以上。讓人吃驚的是他始終能保持這份熱情，以一種令人難以置信的痴迷執著於他所熱愛的事業，這種精神讓我敬佩。

“以難以置信的痴迷執著於事業”

如果你細細讀完《非常營銷》這本書，會不得不佩服娃哈哈集團總經理宗慶後對現階段中國國情的理解，對改革開放以來整個中國營銷環境的把握。作者吳曉波在本書中把娃哈哈和宗慶後寫得非常透徹，所以可讀性很強。

宗慶後永遠都是站在市場的第一線，吳曉波在書中多次提到，宗慶後的很多決定都是依靠直覺，而不是靠一些理論分析得到的。他說，“我一直待在最前線，我能夠感受到最前線所有的變化，那我為什麼還要透過其他人來跟我講前線到底發生了什麼事？”因此宗慶後的直覺是非常準的，而讓他待在最前線的關鍵是“熱情”。吳曉波寫道：“如果用一個詞彙來形容宗慶後對於營銷的投入，‘熱情’兩