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品牌機其實分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌、做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務——品牌機把這兩部分放在一起做。可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的相容機，它就幫相容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是相容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務；在品牌機的“先天”價值——售後服務上，它可以做得一樣好，甚至比品牌機服務的速度更快。

所以，因為有聯強的存在，才有相容機的持續存在，否則相容機真的會被品牌機在後端資源上幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾家很強的通路公司在運作，相容機怎麼實現三包？可是現在相容機便可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一家公司就在臺灣地區撐起了所有相容機市場的發展，佔到了50％，而原先一些大品牌還沒有佔到20％。

未來在中國內地市場，品牌機贏還是相容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在相容機，而是對於通路強項的控制。在《通路霸業》書中便有一個章節專門討論這個問題。

聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了相容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援相容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援相容機的話，那相容機恐怕就真的要消失了。

由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：　我從聯強買相容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。

聯強如何成就霸業（2）

明基與聯強的組合

我之所以如此敬佩聯強，不僅僅是因為看了《通路霸業》，更是因為在11年之前，我與他們公司合作，而在合作中讓我體會到了聯強真正的厲害之處。事實上，他們當初並沒有達到今天的輝煌。

杜書伍是從神通集團出來的（神通集團是臺灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間有著“瑜亮情結”。可是杜書伍從神通出來，在經營他的通路公司時，卻很清楚地對公司裡的員工講：　我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它。他這個命令一直執行到現在。

而我們明基在一開始時，卻並未做到像聯強那麼堅決。那時我們的通路，都是交給集團公司臺灣區總經銷宏碁科技（以下簡稱宏科）來做，因為似乎這是一件順理成章、不容置疑的事情，況且那時宏科在通路這一塊，也的確做到了臺灣地區最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。

轉折點發生在CD—ROM推出的時候，當時最先的價格大約在100美元左右，然而很快，CD—ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格也一直往下跌，一兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於操盤的人來說，感覺真有點像是在操盤期貨。

驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題卻來了，每次我們的光碟機在改朝換代——從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它渠道里的貨被“燙到”，也就是說會塞住。塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價格保護是通路上比較常見的現象，甚至像英特爾也常常做這樣的價格保護。結果，在兩年之內宏科就向我們要求了三次價格保護。

我當時就感覺到，宏科的渠道似乎不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏碁情結，所以給宏科獨家代理的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏碁出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想了解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。

那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場而想的。他講到，杜書伍先生經常在公司裡向他們傳播一個重要觀念：　到原廠那邊要求價格保護是做經銷商的恥辱，是經營一家通路公司的