，今天人們只不過看到了網際網路邊緣成長的勢頭。網際網路企業的基礎在傳統企業，所以爬得再高，腳也必須踏在地上，“地”就是傳統企業。傳統企業的希望在於網際網路企業，對阿里巴巴來講我們比較僥倖地看到了這些問題。

馬雲的觀點得到了眾多網際網路高層的認同。新浪CEO汪延當時說，網際網路實際上可以比喻成蒸汽機，本身實際上並不創造什麼價值。但蒸汽機和馬車結合，就有了火車，於是顛覆了交通運輸業；蒸汽機和梭子結合，就有了織布機，於是顛覆了紡織業。同樣的道理，網際網路只有找到和傳統產業結合的方式，才有可能顛覆原有的遊戲規則。

對汪延的這個“蒸汽機”比喻，馬雲表示贊同。

很多年之後，造蒸汽機的其實並沒有什麼太高的利潤，但和蒸汽機結合到一起的那些產業，卻有了本質的飛躍。同樣的道理，網際網路在中國最早尋找到結合點的是傳媒產業，然後是無線增值服務、娛樂服務，但阿里巴巴找到的是傳統商業。大家做事情的方向和方法其實是一樣的，但選擇的路不一樣，當然發展的階段和未來的可能空間也不一樣。

構想產生

曾有人問馬雲，阿里巴巴最大的對手是誰，馬雲不假思索地表示：

是沃爾瑪，阿里巴巴乾的事情其實與沃爾瑪有相似之處。

沃爾瑪神話般的成功，最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環節的成本。麥肯錫全球管理諮詢公司認為，沃爾瑪也和一些貿易型公司交易，但更多的是和生產廠家直接交易。沃爾瑪選擇全部自己去做，採購成本、管理成本、交易成本其實都非常高，但是傳統供應鏈的低效率和多級加價支撐了沃爾瑪的利潤空間。

海爾集團CEO張瑞敏曾經為海爾產品進入沃爾瑪等超級零售終端的採購體系而喜，而沃爾瑪借終端力量對上游供應商利潤的榨取則是張瑞敏之痛。所以，馬雲提出了一個想法：

沃爾瑪的採購與銷售鏈條其實完全可以放在網上，阿里巴巴涉足產業鏈恰恰是要提高傳統供應鏈的效率，還利潤於原始廠商，降低沃爾瑪等的壓榨。

沃爾瑪透過整合整條供應鏈向下遊消費者提供具體的有形產品服務，對整條供應鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權，而其形成的經濟體也更有競爭力。現在B2B、B2C、C2C三種形態趨向合併，如果沃爾瑪進軍中國的B2C電子商務領域，馬雲將不得不面對這個全球化的商業巨獸。馬雲認為：“沃爾瑪也遲早會挪到網上，所以，兩者的爭鬥當然不可避免。”

不僅沃爾瑪，馬雲認為：

中國的幾個大渠道商國美、永樂還有大中等他們對製造商的壓力太大，製造商現在的利潤只有3％，而那些渠道拿到15％的利潤。阿里巴巴希望在廠家和經銷商這個層面上建立一種機制平衡一下這種現狀，即構建一個很大的平臺，這個平臺讓廠家和消費者有更好的機會互動起來。

為了及早應對挑戰，阿里巴巴決定用B2C的形式打通B2B（阿里巴巴）和C2C（淘寶網）的界限，發展網上零售。

2003年，馬雲曾在多個場合表示，2004年中國電子商務的競爭格局將發生劇烈變化，傳統的電子商務B2B、B2C、C2C之間的界限將被打破。按照馬雲的說法，阿里巴巴的戰略目標和戰略構架業已浮出水面，那就是透過經營B2B的阿里巴巴、經營C2C的淘寶網以及即將進入的B2C領域，構架一個打通電子商務所有環節的商業版圖。

按照馬雲的設想，如果把阿里巴巴的買家和賣家引到拍賣網站淘寶，讓這些賣家把產品批發給下面的消費者，這就是B2C的一種模式，但這種模式迄今還沒有人做過。在此之前，eBay已顯露出透過將C2C客戶轉化成B2B客戶，轉而進入B2B市場的雄心。“這對我很有啟發。”馬雲說。

馬雲為阿里巴巴勾勒出這樣一幅類似於烏托邦的願景：以阿里巴巴為平臺，逐步將中小企業的銷售中心、人事中心、技術中心、支付中心和財務中心都放在上面，其間橫亙在B2B、B2C及C2C之間的一切環節都將被打通。那時，阿里巴巴將成為一個虛擬的商務王國，其中有自己的貨幣、自己的遊戲規則、自己的執行體系。

事實上，B2B與C2C之間的差別非常小。在B2B平臺上的使用者既是針對企業採購的客戶，也可能是分銷商品於個人的廠商，而且往往是一家企業兩種銷售兼而有之，對他們來說，需要一個B2C平臺對業務自身進行擴充套件；對C2C使用者來說，分大賣家與小賣家，而且