和方便員工提出各類合理化建議，並完成分類管理的方法。

所以，該項制度的價值並不是體現在意見箱、建議箱的設立上，也不在於所設定的獎金數量的多少上，而是體現在管理者在日常的工作中，用什麼表現出他對企業進步的貢獻上。

第六節　科學發展的“企業魂”——提案制度（3）

先為提案者提供培訓

推行提案制度的時候，企業首先要做的一件事情就是培訓：

1。 告訴員工在工作中出現什麼樣的現象就叫做問題；

2。 出現什麼樣的工作結果是被市場所需要和認可的；

3。 在提案中怎樣描述現象，怎樣控制情緒……等等。

在此基礎上，企業還需要教育員工：在日常工作中如何思考更有價值的問題，怎樣從他人的提案中獲得啟發……等等。

與此同時，企業還要持續推進“標準作業”的工程，只有這樣才能使得更多的員工能夠針對一些具體的專案進行思考，並提出合理化建議。

我們國家有些企業的做法卻不是這樣的，他們僅僅要求員工去思考諸如：“怎樣壓縮成本”、“怎樣提高品質”、“怎樣使企業獲利”……等問題。其實所有這些僅僅是貌似問題的“概念”，而不是真正的問題，因為所有的企業都需要思考這樣的“問題”。

如果企業向普通員工提出這樣的“問題”，那麼員工永遠都不能給出富有價值的提案。反過來說，如果企業僅向普通員工提出這樣的“問題”，員工就能給出富有價值的答案，那麼企業還需要管理者嗎？

“先多後少”是沒有經驗的體現

有些企業在設計提案制度時，擔心用一開始會有很多的提案，隨著時間的推延，提案會越來越少。其實這樣的擔心只是“沒有經驗”的體現。

實際情況是，在推進提案制度的最初階段，員工不知道怎樣提出提案，甚至眼中沒有問題，腦中沒有解決問題的方法……，所以提案的量會很少，質量也不會太高。

甚至有的時候員工會擔心：“我提出這樣的提案是不是會得罪誰？”，或者“我的提案會不會看上去很傻、狠幼稚？”……等問題，會有類似“就給我這麼點錢，還讓我想問題，憑什麼？！”、“企業有了更多的改善的提案，一個人能做更多的工作了，是不是自己的崗位也不穩定了”……等顧慮。

因此，在設計和推進提案制度的最初階段，完全不用擔心“提案一下子很多的話怎麼辦”、“以後提案越來越少怎麼辦”的問題。

建立提案制度的初期

企業的宣佈設立提案制度之前需要匯總並分類問題，並做到

1。 不同階段重視不同側重的提案

2。 不同層面重視不同價值的提案

3。 用不同方式處理不同性質的提案

在推進提案制度的之前，要讓一些骨幹先接觸“提案”的概念，並參與企業的前幾個提案的提出過程。這個階段的側重點不是獲得解決問題的重大突破，而是促進人們開始思考問題。在推進提案制度的最初幾周裡，一方面要樹立一些細節上的榜樣，一方面要暴露出一些需要長期努力解決的問題。因為設計如何解決這些重大問題的過程本身，就將因為可以將其拆分成多個“小問題”，而增加參與度，並方便要求相關管理者做好組織工作。

在推進提案制度的最初階段上，必須針對不同層面的管理者提出儘可能具體的要求，要求他們關注自己的工作，自己所負責的部門工作，甚至向他們提出一些“命題提案”。與此同時要將一些操作層面的細節問題展開，要求其下屬或者骨幹完成。

在推進提案制度的最初階段上，最重要的事情就是良好的示範和提高參與度。因此不宜單純強調提案的質量和解決問題的效果。同時又不能完全不涉及提案的質量和解決問題的效果。波這個度的關鍵就是提前在管理者中選擇“優秀者”——教會他們明確“用不同方式處理不同性質的提案”的具體標準和方法。　。。

第六節　科學發展的“企業魂”——提案制度（4）

分類處理不同的提案

企業中的所有問題，其實可以歸納在“結構層面的問題”、“流程層面的問題”、“操作層面的問題”等三個層面上。

操作層面的問題往往體現在日常工作中。這類提案的內容可以更多地集中在：左右手在配合工作的時候，到底應該用哪隻手拿什麼東西，是等待加工的半成品，還是工具；裝置和裝置