之間的距離到底應該是幾米，才可以既滿足加工操作的空間要求，又能夠使操作者少走一些路；提出的問題應該詳細到螺釘的粗細和長短，怎樣進行改良，可以縮短擰緊螺絲的操作時間等非常具體的、能夠指導接下來如何改進的程度。

流程層面的問題會比較複雜，往往體現在日常工作的各類矛盾中。如果企業沒有把握在短時間理順這些矛盾，在最初階段可以將這類提案的內容更多地集中在：統計問題和分類問題上。也就是什麼時間生產了哪些矛盾，這些矛盾是怎樣相互演變的。比如：在因為交貨期晚了所引發的矛盾中，有多少涉及計劃，有多少涉及品質，有多少涉及裝置，有多少涉及原材料的品質，有多少涉及採購……等等。

結構層面的問題最複雜，其中的絕大多數的隱患，難以與日常工作具體對應。因此建議企業：在最初階段要在表面上迴避這類問題。比如，管理者的能力和責任感的問題，從制度層面很難做出定量的評價，因此可以將其責任感拆分為“能不能多提出一些問題”、“能不能努力保護下屬提出問題的熱情”……等一些直接涉及提案制度的問題。當操作層面的問題和流程層面的問題有一些進展，企業也積累一些評價經驗之後，再設計具體的方案觸及“結構層面的問題”，會比較穩妥和有效。

最大限度保護參與者的積極性

當一個企業中的絕大多數員工被髮動起來，使得企業在很短的時間裡持續地獲得大量的提案的時候，才是提案制度真正面臨挑戰的時候。此時的管理者是否有能力引導提案者提高提案質量，是否有能力及時處理這些提案，並努力完成具體的落實工作，就顯得尤為關鍵了。

因為不能處理和落實這些提案的結果，將會大大損害員工進一步提出合理化建議的熱情，甚至使得提案制度的第一階段工作，也就是發動員工參與、培養員工思考的效果功虧一簣。

企業可以出臺一系列保護參與者積極性的措施，但最有效的方法