生平做成一篇摘要。”

這位職員靜靜回答：“好的，先生。”

然後立即去執行嗎？我敢肯定這位職員絕對不會去執行，他會用滿臉狐疑的神色盯著你，提出一個或數個問題：

他是誰呀？

他去世了嗎？

哪套百科全書？

百科全書放在哪兒？

這是我的工作嗎？

為什麼不叫喬治去做呢？

急不急？

你為什麼要查他？

在這位經理回答了他所提出的問題，解釋瞭如何去查那些資料，以及為什麼要查的理由之後，那個職員會走開，去吩咐另外一個職員幫助他查某某的資料，然後回來告訴他，根本就沒有這個人。

在《致加西亞的信》中，哈伯德極力貶低了上司與部屬的溝通，認為傑出的員工應該能心領神會，然而再簡單的問題也有理解錯了的時候，再默契的配合也有溝通不到位的時候，我們應該要溝通到位，“說話說到位”。古語說“問路時寧可多問一百遍，也不可走錯一遍。”交流工作也是一樣，寧可多說十遍，也不可辦錯一件。

著名管理學家克勞士比時常提起這樣一個故事：

一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時他手頭需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”

可師傅發現這並不是他需要的扳手。他生氣地說：“誰讓你拿這麼大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才發現，自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裡去找這樣的扳手。自己以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。師傅明白了：發生問題的根源在自己，因為他並沒有明確告訴徒弟做這項事情的具體要求和途徑，太輕信了心領神會。

第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。

克勞士比講這個故事的目的在於告訴人們，要想把事情做對，就要清楚地告訴別人：該做什麼，何時去做。在我們給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的“對”的標準去做。

進行簡單溝通的技巧

1．能站著溝通，就不要坐著溝通。任何管理人員到車間現場不準坐下來。

2．主動與上司溝通，應懂得主動爭取每一個溝通機會。

3．每個月詢問你的主管：“我做得如何？”、“原先的工作安排有沒有必要調整？”儘量提出具體的問題。

4．想讓員工很好的完成任務，就要對其工作不斷督促、檢查，主動走出辦公室，主動找員工瞭解情況。

5．與他人說話時必須依據對方的經驗；要從對方立場考慮，使用大家都聽得懂的語言。

6．有經驗的聆聽者通常用自己的語言向講話者複述他所聽到的，好讓講話者確信，他已經聽到並理解了講話者所說的話。

7．能用說的就不用寫的，採取最簡捷的方式。

8．儘量用面談而不用轉告，縮減中間環節。

9．當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變。

10．溝通的目的是傳達資訊，而不是為了說服對方。

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第5章　製作簡單的報告（1）

人類不擅長處理大量的新資料和資訊，一般的人們在短期內最多能記住6～7條資料或資訊。因此，龐大的資訊量對於人們來說往往都是累贅。事實上，由於人類思維方式的限制，簡單的資訊量遠比複雜的資訊量更有利於人類的思考和決策。

？實時的溝通，讓我們覺得必須隨時讓人找得到、必須響應每一件事情、必須立即完成每一件事情。所有人都因為這種不切實際的期待而工作過量、過度消耗自己。

？電子郵件以及實時通訊技術是一種幸福，同樣也是一種詛咒。因為它，你可以看到全世界，也因為它，你被雜亂、沒有焦點、不必要的訊息給淹沒了。

？最容易閱讀、理解與回覆的信件，最吸引我的注意。太多的資訊會變得沒有重點，如果又缺乏解釋，對於老闆一點幫助也沒有。

？一頁報告的威力就在於，它比那些重點分佈於幾十頁的“紙堆