。對病人而言，只有當其患病時醫院才“存在”。病人最大的願望，卻是儘快離開，回到他的非醫院的世界裡去。

在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們說企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示其成績越好。如果要用10萬人來生產市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業技術的失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近於完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環境提供良好的服務。

這種外部環境是真正的現實，而這個現實卻不是能從組織內部有效控制的，充其量也必須內外兩方面共同作用才能產生成果。例如一場戰爭，成果是由敵我雙方的行動和決策所決定的。當然，一個企業可以付出種種努力，透過促銷和廣告來塑造顧客的喜好和價值。不過，除非是在一種極端缺乏的情況下，例如戰時經濟，否則顧客仍然握有最後的決定權和有效的否決權。但是，管理者能看得清清楚楚的只是組織的內部，組織內部才是他最密切接觸的。內部的種種關係和聯絡，內部的種種問題和挑戰，以及種種錯綜的情況和意見，不停地由各個方向向他襲來。除非他能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯絡，否則他必將日益侷促於組織內部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內部的問題和挑戰所困，而不能看到外部的情況。組織是存在於社會之中的一種人工製品，與生物有機體完全不同。但是組織也要受支配自然生物生長的同樣定律的制約：面積與半徑的平方成正比，質量則與半徑的立方成正比。一個生物成長得越大，它所消耗的資源也就越多。

阿米巴蟲（變形蟲）身體的每一部分，都能隨時與環境直接接觸。因此，阿米巴蟲無須特殊的器官來感知外界，或支援其身體。但是一種龐大而複雜的生物，例如人類，就需要一組骨骼來支援其軀體，也需要各種系統和器官來攝取食物和消化、呼吸和排洩、輸送氧氣、生殖。而且，人類還需要大腦和複雜的神經系統。再說阿米巴蟲，其大部分機體都是與生存和繁殖直接相關的。而較高等動物的大部分機體，如資源儲備、食物供給、能量供應以及體內組織等等，都是為克服及抵消其本身結構的複雜性，以及與外界的隔離性而服務的。一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續後代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環境做出自己的貢獻，才能算有所成就。但是，當組織的規模日益擴大，並且看來日益成功時，其內部的種種事務也將變得更多，這些事務將佔據管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界提供有效的服務。

這一危機自電腦和資訊科技問世之後，已演變得更加嚴重了。電腦可以說是一種“機械白痴”，它只能處理可被量化的資料。當然，它能處理得快速、準確和精密。自從有了電腦，從前無法獲得的大量計量資料，現在可以透過它提供了。然而，通常只有組織內部的資料，才是可以量化的，例如成本和生產資料、醫院病人的統計資料、培訓報告等。至於外部的情況，則大多難以量化，即使能夠量化，得到的也只是滯後的資訊。

第1章　卓有成效是可以學會的（8）

但這並不是說，我們對外部資訊的蒐集能力，落後於電腦的技術能力。如果只是這一點使我們擔心的話，只要改進統計工作即可，而且電腦也能幫忙克服這一侷限性。真正的問題是，外部情況往往是質的性質，難以量化，它們還不能稱之為事實。所謂事實，應該是已經認定，已做分類，並且已確知其關聯性。在我們對其量化之前，必須先掌握一個概念，那就是：必須先從無數現象中抽象出某一具體的特性，並對其命名，然後才能進行計算。醫藥上的沙立度胺（thalidomide）造成畸形嬰兒的悲劇，正是一個例項。等到歐洲大陸的醫生面對充分的統計數字，發現畸形嬰兒的數量已大大超過正常數字的時候，他們才覺得其中一定有什麼特殊的新原因，但這時才意識到問題的嚴重性已太晚了，損害已經發生了。而在美國，這種損害幸得避免，原因是美國一位公共衛生醫師早察覺到一種質的變化——用此藥後會出現一種輕微的面板刺痛感，並將這一現象與早先發生的事件聯絡了起來，於是在該藥被廣泛使用之前向大家敲響了警鐘。

福特公司的一款名為Edsel的汽車，也是一個類似的例子。在推出這種車型之前，福特公司蒐集了一切能夠得到的資料，證明這款新車