在美國，管理者的這種抱怨非常普遍。公司的總經理或其他高階職員負責的是整個企業，按理說他應該將時間花在這一方面，但他仍免不了要兼管市場營銷，或者兼管工廠事務。為什麼形成這種現象，有人說是因為美國的管理者通常是從某一專業部門提升上來的。因此他們雖然升上了高層職位，卻未能改變一輩子養成的工作習慣。可是在人事晉升渠道大不相同的其他國家，竟也有同樣的抱怨。以一些歐洲國家來說，升任高層管理的人士，大多是具有通才經驗的核心秘書處的精英。但是德國、瑞典、荷蘭等國公司的高層管理人士也和美國一樣，因只抓具體業務不抓總體管理而受到批評。而且，這種現象還不僅僅侷限在高層中，組織內的每一位管理者，幾乎都有同樣的困擾。如此看來，產生這種現象除了管理者的晉升渠道和個人的習慣偏好之外，一定還有其他原因。　。。

第1章　卓有成效是可以學會的（6）

問題的癥結，還是在於管理者周圍的現實因素。除非他能夠毅然改變周圍的一切，否則他的面前將出現一連串要乾的事，讓他忙得無暇他顧。

對醫生來說，幹好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人來了，醫生問：“你什麼地方不舒服？”醫生期望病人能告訴他有關的事實。病人說：“我睡不好，失眠已經三個禮拜了。”病人這句話，正是告訴了醫生什麼是“優先”。即使經過進一步檢查，醫生髮現病人的失眠不過是一項次要症狀，病人還另有更嚴重的病情，他也會使病人先有幾晚安穩的睡眠。

而管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。對醫生來說，病人的主訴便是重心，因為那是病人認為的重心。而一位管理者所關切的，卻是更復雜的世界。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這並不是一目瞭然的，也不能像病人敘述症狀那樣為醫生提供線索。

如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不久就要窮於應付了。也許他具有了不起的才幹，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了。管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，卻找不到他們所需的標準。

３。使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處於一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。組織是能使個人才幹得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此之間最難協調，其原因正是由於他們是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長，各自的志趣。有人熱衷於稅務會計，有人熱衷於細菌學，也有人熱衷於培訓市政人員。而就在隔壁辦公的另外一個人也許只對成本會計中的一些細節感興趣，或只注意醫院的經營情況，要不就是隻關注市政的法律問題。他們每個人都需要使用別人的成果。

對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往並不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

４。最後，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的侷限。

每一位管理者，不論他的組織是企業機構、研究機構、政府機構、大學還是軍隊，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切相關的現實。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能透過資料的報告來了解外部世界，而報告的內容都事先經過了組織的過濾。換言之，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。

但組織本身就是一種抽象的存在。用數學術語來說，組織只是一個點——沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現實環境比較，即使是規模最大的組織，也顯得難以捉摸。

具體地說，在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。舉例來說，企業機構的成果，是透過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須透過顧客購買其產品或服務，才能轉變為收入和利潤。

第1章　卓有成效是可以學會的（7）

同樣的道理，醫院的成果肯定表現在病人身上。但病人並不是醫院組織中的一分子