他也發現，很多時候這些會議都流於形式。會場氣氛沉悶，無人主動發言，被要求發言的人也大多搪塞了事；當有人發表意見時，聽發言的人毫無反應，甚至根本就沒在聽。這讓湯姆·華特森感到很惱火。

一天，在又一個冗長沉悶的會議快結束時，他乾脆放下正在談論的工作，直接問自己的下屬，為什麼他們不願意把自己的真正想法說出來，或者提出有建設性的意見？畢竟，這和大家的銷售工作息息相關啊！

下屬們說：〃習慣了被動地接受會議後的決定，再說，自己不過是個普通銷售員，勤動嘴、多跑腿就好了。〃

湯姆·華特森沉吟了半晌，突然大步走到黑板前寫下了一個很大的〃Think〃。他轉過身來對大家說：〃不！我要請大家注意，作為銷售人員，我們不是靠跑腿、動嘴，而是靠動腦才能賺到薪水的。我們共同的缺點是，對每一個問題都沒有充分地去思考。〃

後來湯姆·華特森創立了IBM，他把這個單詞帶到了自己公司。近一百年來，這個單詞一直被每一個IBM人遵守。

湯姆·華特森在一百年前碰到的尷尬場景，在今天我們很多單位組織內仍然繼續上演著。舉個例子，我每週就都會召集一個碰頭會，對過去的工作進行總結，對提出的問題商量解決，對本週的工作進行安排……我發現，總是我在滔滔不絕地說，而他們卻很少發言；我要求他們提出方案，全體眼觀鼻，鼻觀心，如老僧入定；甚至，我問大家在工作上有沒有什麼疑問或需要幫助解決的難題，他們也都是搖頭。我只好把工作草草指派一下，宣佈散會。

會開完了，我開始反思，有意義嗎？指派工作、下達命令，我透過QQ就可以完成了，幹嗎大家還要圍著會議桌開會呢？

是我的想法、我的決定永遠正確，他們衷心擁護，堅決執行，所以不需要再提自己的建議了？是他們的工作都做得完美無缺，沒有任何的問題了？是他們能力超群，所有的困難都已經迎刃而解了？如果確實是這樣，那還真是不需要開會了。

可惜事實並非如此。我的意見不一定都對，也不見得最好；他們的工作也並非沒有任何問題；有些困難，也著實不是他們自己獨立可以解決的。他們會上不說，工作中一檢查，一大堆毛病！或者在會上想不起有什麼困難，等事到臨頭了就慌了手腳，再來求助就耽誤工作了。

→虹→橋→書→吧→BOOK。

第20節：〃Think（思考）〃（2）

問題就在於他們開會前沒有準備。他們拿著筆，揣著記錄本，在會議桌旁正襟危坐，看起來挺像那麼回事似的。其實呢，他們的腦子裡空空如也。他們在會前不思考會議所要討論的題目；會中不積極互動，碰撞出解決問題的智慧火花；會後不進行總結和反思。他們連問題都提不出來，不是因為真的沒有問題，而是壓根兒就沒有想過這些問題。

這些從來不〃Think〃的人，就像濫竽充數的南郭先生一樣。

事實上，一次成功的會議，對於每一個積極參與的人來說，都是非常有用處，也有益處的。當我們在會前進行了充分的思想準備，在會中才會有令人刮目相看的表現。而對於別人提出的問題、意見，積極互動，思辨論證，互為借鑑，用此智慧去撞擊彼智慧，常常能使問題得到解決，困境得以突破，甚至，讓自己的工作達到一個新的層次。一個員工能力上的提高，經驗上的豐富，往往也得益於這樣的會議。

美國學者阿歷克斯·奧斯本對大家都〃think〃的開會方式有一個提法，叫做〃頭腦風暴〃。它原指精神病患者頭腦中短時間會產生大量的胡思亂想的現象。阿歷克斯·奧斯本借用這個概念，來比喻思維高度活躍而產生大量創造性設想的狀況。它的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴。這是一種集體開發創造性思維的方法。

〃頭腦風暴〃式的會議有以下一些基本要點：

1．確定議題

必須在會前確定一個目標，使與會者明確透過這次會議需要解決什麼問題，同時不要限制可能的解決方案的範圍。一般而言，較具體、微觀的議題能使與會者較快產生設想，會議的主持者也較容易掌握，而較抽象和宏觀的議題用的時間較長，但得到的方案創造性也較強。

2．會前準備

這是一次成功的〃頭腦風暴〃會議所必需的。它使得會議的效率高、效果好。每一個參與會議的人都需要在會前做一點準備工作，如收集一些資料預先給大家參考，