程上來：對產品的定義和確定適當的事務處理單位。

什麼帶來領先地位

然而，在我們研究產品的領先地位及其前景（外部和未來）之前，我們仍舊對它知之甚少。我們以表3�2為例來說明。表3�2通用產品公司產品分析：領先

（單位：100萬美元） 產品收入領先地位〖4〗短期前景改變前改變後保持不變A19�0微利。與市場上的其他三四種產品一樣好，但沒有過人之處。在爭奪銷售第一名的競爭中勢均力敵下降B14�0微利。現在有5年曆史了。我們進入重質量的市場。現在的銷售額應至少是實際數字的2倍。降過幾次價，但訂單沒有增加下降下降×C14�0保持領先。成功讓我們很驚訝。作為第一流的產品面向一小部分市場推出。嚴重破壞了產品A的正常市場。在使用的易用性方面領先所有其他產品下降上升D11�0保持領先。低價產品，但利潤率不令人滿意。缺乏產品B的質量，但大量供應產品B面向的市場。壽命幾乎是競爭對手的產品的2倍，而且成本比價格最便宜的競爭對手低20％上升強勁

第3章　收入、資源與前景（8）

上升E7�0微利。截然不同的市場——中型企業。銷售量沒怎麼增加。顧客偏愛競爭對手的高價產品；說我們的產品帶來了煩惱下降上升（續）產品收入領先地位〖4〗短期前景改變前改變後保持不變F4�0微利，但在特殊市場保持領先。適用於某個特殊的工業應用。顧客因為我們提供的服務才購買×G4�0與產品F類似。評論同上上升（有限）H3�5微利。公司希望它成為公司進入新興的、迄今為止還沒有發展起來的工業市場的主要產品。在技術上優於競爭對手的工藝，但競爭對手的產品更便宜×I2�0被淘汰了。主要產品有10~15年的歷史了。現在只有規模較小的公司購買，用於一種過時的工藝×J低於

1�0有望成為領先者。剛開發出來。應有助於顧客更快地執行他們的裝置，使用壽命更長上升強勁

上升

富有經驗的企業家知道，看似簡單的、有關表3�2中的每一個產品的地位和前景的敘述是對大量艱苦卓絕的工作和長期討論的最終總結。在這些方面，沉著的人甚至也會生氣，通情達理的人也會草率地拒絕傾聽事實，他們會說：“我不信。”換句話說，在這裡，我們需要付出全面和辛勤的努力。但是，這種努力本身是眾所周知的，包括有關的工具和方法，從產品的價值分析到市場研究，而且多年以來在規模非常小的企業中甚至實際上已經成為家常便飯。換句話說，有關的結果可能會引起爭議和難以接受；但是這種努力本身是盡人皆知的。

當然，有關大型和綜合性公司的描述比規模較小的企業詳細得多。許多事情會被量化，諸如此類。但在這裡，我並不打算提供難以理解的分析——任何人也不需要這樣的教程。我的目的只是讓人們瞭解一個概念——而且是簡單的概念。

領先不是一個可以用數量表示的詞語。市場份額最大的企業可能只在某一個領域保持領先地位。壟斷企業，即唯一供應某種產品或向某個市場提供產品的供應商，從來沒有佔據過領先地位，而且也無法擁有領先地位。

要取得領先地位，產品必須與市場和顧客的一個或多個真正需要最匹配。顧客必須願意為它付錢。對於製造企業來說，無論某個產品的某個品質看起來有多麼好，只有顧客認可製造企業的想法，它才能帶來領先地位。顧客的認可表示他願意以有形的形式兌現他的想法，即喜歡這種產品勝過競爭對手的產品，而且願意購買這種產品。

由於顧客沒有選擇的餘地，因此壟斷企業無法擁有領先地位。壟斷企業的顧客總是有第二家供應商出現，而且當它們出現時，顧客會成群結隊地選擇它們。他們可能對壟斷企業的商品或服務感到完全滿意。但是，在壟斷優勢被打破後仍舊得到顧客青睞的企業或產品是了不起的企業或產品。�

�順便提一句，對於供應商來說，獨霸貨源與本領域出現多個競爭對手相比，前者的銷售額通常低於後者。如果只有一個公司供應某一個系列的、存在重要價值的產品，這種產品的銷售額就不會增加，更不用說發揮出它們的潛力了。美國鋁業的歷史就是很好的例子。雖然美國鋁業公司（The　Aluminum　pany　of　America）是“開明的壟斷企業”的傑出代表，它不斷降價併為它的產品挖掘新的用途，但是在美國政府在第二次世界大戰期間允許另外兩家公司從事鋁製品的經營後，美國的鋁製品消費