量才開始出現爆炸性的增長。一個公司無論規模有多麼大，它都無法靠自身的力量形成一個任何規模的新市場，這當然是壟斷局面甚至沒有給壟斷企業帶來好處的部分原因；要形成這樣的市場，至少需要兩個公司。在新的市場中很少存在“唯一正確的模式”。然而，除非出現競爭挑戰，否則人們是不可能思考或積極研究其他選擇方案的。另一個原因可能是，“開明的壟斷企業”甚至往往會忽視沒有選擇餘地的市場和顧客。但是，製造企業、批發商、零售商或消費者不喜歡依賴於唯一的貨源，因此它們會縮減向控制市場的供應商採購產品的數額，這當然是主要原因。因此，當第二個供應商出現時，壟斷企業始終有危險淪為效益差的企業。大多數企業家當然都知道這一點——但在情感上，他們感到難以接受。然而，在分析企業的過程中，我們最好把沒有受到挑戰的產品視為受到威脅的產品。

第3章　收入、資源與前景（9）

通常按“市場份額”檢驗領先地位的方法也具有欺騙性。有些公司擁有最大的市場份額，但在盈利能力上卻被規模明顯小得多的企業遠遠地甩在後面，這樣的例子不勝列舉。這意味著它們的領先沒有得到回報，但實際上卻為這種領先地位付出了代價。這是因為雖然規模非常大的公司必須活躍在各個領域，但是任何公司通常無法在所有方面都真正地做到鶴立雞群。

在美國的所有企業中，既在各個方面都表現得出類拔萃，又在各個方面取得第一流的盈利能力的僅有一例：美國汽車市場的通用汽車公司。杜邦公司（DuPont　de　Nemours）雖然是美國最大和最賺錢的化工公司，但也僅涉足工業化學的幾個領域，特別是供紡織品市場使用的化學品和纖維。美國鋼鐵公司的情況當然是幾乎無人可比的，它多年以來在許多市場上的價格和銷售量都保持領先地位，但幾年前卻淪為利潤最低的美國鋼鐵公司。某個生產企業似乎擁有最大的市場份額，但在主要產品領域，利潤卻變得微乎其微。但是，在大多數行業，最大的公司只在幾個領域佔據領先位置，而它的龐大規模和顯赫地位迫使它活躍在許多其他領域。

只有規模非常小的專業化企業能憑藉自己的所有產品和服務在自己參與的所有市場和在自己提供的所有最終用途方面，憑藉自己所擁有的顧客和在自己的所有分銷渠道內都居於領先地位，這純屬偶然。但是，任何公司無論大小，如果所有方面的利潤都非常少，它們是承受不起的。最重要的是，如果不是在企業的支柱領域、在創造大部分銷售額的領域、在產生大部分成本的領域和在佔用最重要和最寶貴資源的領域居於領先地位，它們是承受不起的。利潤非常少的產品換不來滿意的回報。它始終處於被擠出市場的危險境地。

對於任何不真正處於領先地位的產品來說，市場越大，利潤微乎其微的危險就越大，發展的空間就越小。

在大規模的發達市場，替代壟斷的不是自由競爭，即無限數量的企業在某個行業參與競爭，而是寡頭壟斷，即數量相當少的製造企業或供應商參與競爭，這與經濟學家200年來一直鼓吹的理論背道而馳。隨著市場的壯大，要進入這個行業可能需要付出很大的代價，因此這種努力只能偶爾嘗試一下——其中的原因非常簡單，即企業要麼必須在全國範圍內銷售它的產品，要麼什麼都銷售不了（如美國汽車行業）。市場越大，分銷渠道就越關注知名度非常高的品牌，從而足以給顧客提供有針對性的選擇，而選擇太多，就會讓顧客感到不知所措或需要過多地準備存貨。

例如，由於這個因素，美國廚具業（冰箱、爐灶、洗碗機、自動洗衣機等）關注的主要品牌不超過6個，無論反托拉斯法怎麼唱反調，這種情況遲早會發生。為了提供全部商品，使顧客可以選擇他想選擇的商品，大型廚具經銷商（折扣店、百貨公司或購物中心）需要的只有五六個主要品牌。

事實上，品牌越多可能只會讓顧客感到無所適從，可能會讓他喪失購買的慾望。品牌越多不會提高銷售額，只會增加存貨。它們會佔用資金，佔滿店鋪面積和倉庫面積。它們使得經銷商難以提供維修服務：維修人員不得不接受有關更多產品的培訓和攜帶更多的備件。它們要麼需要經銷商投入額外的促銷資金，要麼分散促銷手段的影響力。在這種情況下，廚具經銷商的第一反應就是對生產賣得較慢的產品的製造企業施加壓力，對這些企業“額外收取費用”。在過去10年裡，經銷商不斷要求製造企業提供較低的價格、較大的折扣、特別融資服務、額外的促銷折扣，並要求企業保證按完全高於市場價