第三個含意非常重要，即作為收入的資金與作為成本的資金很少屬於同一個資金流。大多數企業家憑空想象地認為，收入流會回流到成本流，然後，成本流反過來會回流到收入流，而且大多數會計報表也是以這樣的假設為基礎。但是，這種迴圈不是一個閉合的迴路。收入顯而易見地產生用於成本支出的資金。但是，除非管理層堅持不懈地做工作，引導企業付出的努力轉變為創造收入的活動，否則成本往往會自行分配，不由自主地分配給什麼也創造不出來的活動，分配給完全碌碌無為的活動。

因此，在企業付出的努力、成本、資源和成果上，企業傾向於不由自主地擴散能量。

因此，企業需要不斷地重新評估和校正方向；在最想不到的方面，企業最需要重新評估和校正方向：讓現在的企業有效地經營。現在，企業的首要任務是必須有效地履行其職責。現在，企業要求最敏銳的分析和最大的能量。然而，不注重設計明天的款式，而不斷地修補昨天的衣服是非常危險的傾向。

縫縫補補的方法是不夠的。要真正地瞭解企業，管理者必須能夠全面地考察企業。他必須能夠把資源和企業付出的努力視為一個整體，必須瞭解企業分配給產品和服務、市場、顧客、終端使用者和分銷渠道的資源和努力。他必須能夠搞清企業在問題和機會的處理上付出多少努力。他必須能夠權衡可供選擇的方向和分配關係。片面的分析很可能會傳達錯誤的資訊和指引錯誤的方向。只有全面地考察整個企業，將其視為一個經濟系統，管理者才能真正地瞭解企業。

8�集中是經濟成果的關鍵。經濟成果要求管理者集中地應付儘可能少的產品、產品系列、服務、顧客、市場、分銷渠道、終端使用者等，它們帶來的收入越多越好。有些產品銷量少或零零碎碎，因此企業主要付出成本，管理者必須最大限度地減少對這些產品的關注。

要創造出經濟成果，僱員就需要專心處理少數幾項能夠帶來相當大的經營成果的活動。

要有效地控制成本，企業同樣需要集中地在少數幾個方面付出勞動和努力，在這些方面，成本績效的改進會有效地影響經營績效和經營成果，即如果效率得到小幅提升，經濟效果就會大幅增加。

最後，人力資源必須集中地應對幾個重要機會。對於高層次的人力資源來說，企業尤其需要這樣做，透過這些人，知識可以在工作中發揮有效的作用。同時，管理人才也是如此，在所有人力資源中，他們是企業最有限、最昂貴，也可能是最有效的資源。

第1章　企業的現實（6）

今天，在所有有效性原則中，集中的基本原則得不到企業遵守的現象是出現得最頻繁的。當然，不僅企業是這樣的。政府試圖事必躬親，今天的大型大學（尤其是美國的大學）試圖做到無所不能，試圖集教學、科研、社群服務和諮詢活動於一身。而企業，特別是大型企業在開展多種業務上毫不遜色。

僅僅在幾年以前，抨擊美國工業界“有計劃掉隊”的人層出不窮。人們長期以來特別喜歡批評工業界，特別是美國工業界，認為它們強制推行的是“失去活力的標準化”。可惜，工業界現在正在做他們應該做而沒有做的事情，但他們還是飽受責難。

美國的大公司願意和能夠供應任何特定產品、滿足任何多樣化需求，甚至刺激這種需求，它們以此為榮。許多企業吹噓說它們絕不會自願放棄一個產品。因此，大多數大公司最後生產的產品系列包含成千上萬個品種，而真正適銷對路的品種常常不超過20個。然而，這20個或不足20個的品種所創造的收入不得不彌補9999種賣不出去的產品所消耗的成本。

實際上，美國現在在世界上的競爭優勢的基本問題可能是產品的混亂。如果成本合理，我們的大多數行業生產的主要產品應該是完全有競爭力的，儘管我們的工資水平高，稅收負擔大。但是，我們為數量龐大的特定產品提供補貼，其中只有少數產品真正收回成本，從而把我們的競爭優勢浪費在大批次生產的產品上。例如，在電子產品方面，日本行動式電晶體收音機的競爭基礎是日本人集中地在這個產品系列內發展幾種產品，而美國的製造企業卻無節制地和過度地發展幾乎毫無差別的產品。

在人員配置上，我們在這個國家同樣是肆意妄為。我們的座右銘似乎是：“讓我們什麼都做一點”——人事研究、高等工程學、顧客分析、國際經濟、運籌學、公共關係等。因此，我們的人員編制龐大，然而我們沒有集中地在任何一個領域付出足夠的努力。