樣的話題也屢見不鮮。

這種怨言不是空穴來風。管理者們應多花一點時間考慮企業的未來，並對未來予以更大的重視。他們還應在許多其他事情上付出更多的時間和努力，例如他們對社會和社群肩負的責任。如不重視未來，他們及他們的企業會付出慘重的代價。可是，抱怨管理者在明天的工作上投入的時間太少是徒勞無益的。對未來的漠視只是表面現象；管理者處理不完今天的事情，因此也無法關注明天。這也只是表面現象。缺乏處理企業的經濟任務所需的任何知識基礎和系統基礎才是真正的根源所在。

今天的工作通常會讓管理者忙得不亦樂乎；然而，工作做得出色的非常少。能不假思索地說出自己在緊急任務的處理上做出成績的管理者更是屈指可數。他們感到他們不得不疲於奔命，並被郵遞員支來支去，郵遞員往他們的收件箱中投遞什麼郵件，他們就得做什麼。他們知道試圖“解決”這樣或那樣特殊的“緊迫”問題的應急計劃很少能取得滿意和持久的效果。然而，他們處理完一個應急計劃，又不得不倉促接手下一個應急計劃。更糟糕的是，同樣的問題反覆出現，無論它們被“解決”了多少次，他們對此一清二楚。

在管理者可以考慮處理未來的問題前，他必須能夠用更短的時間應付今天的挑戰，而且效果要更大、更持久。因此他需要系統化地處理今天的工作。

經濟任務包含不同的方面：（1）現在的業務必須產生很好的效果；（2）它必須得到認同和理解；（3）為了一個與眾不同的未來，它必須與現在有所不同。每一項任務要求截然不同的處理方法。每一項任務提出不同的問題。每一項任務最後的結局都是不同的。然而，這些方面是密不可分的。所有這三個方面必須同時得到處理：即今天。處理這三個方面的必須是同一個組織，利用同一套人力、財力和知識資源，並被納入到同一個企業經營流程中。創造未來的行為不會在明天發生；這種行為是在今天發生的，而且在很大程度上離不開與今天的任務有關的決策和行動。相反，創造未來的行動直接影響現在。這些任務是交織在一起的。它們要求一個統一的戰略。否則，我們實在無法完成這些任務。

我們需要搞清企業（作為一個經濟系統）的真正現實、取得經濟成果的能力的真實情況以及可利用的資源與可能取得的成果之間關係的準確資訊，這樣才能應付這些工作中的任何一項工作，更不用說同時應付所有這三項工作了。否則，我們只能疲於奔命。要搞清這些現實，我們永遠不要指望天上掉餡兒餅；每一個企業需要單獨搞清這些現實。然而，支援這種行為的假設和希望大體上是相同的。企業經營的業務是不同的，但企業幾乎是一樣的，無論它們的規模和結構、產品、技術和市場、文化以及管理能力如何。企業的現實是相同的。

在大多數時間適用於大多數企業的一般原則實際上有兩套：一套涉及企業的成果和資源；另一套與企業付出的努力有關。它們共同總結出許多與企業經營工作的性質與方向有關的結論。書　包　網　txt小說上傳分享

第1章　企業的現實（2）

對於大多數從事商業活動的人來說，這些假設中的大多數聽起來似乎是有道理的，甚至可能是耳熟能詳的，但曾經把這些假設理順成一個整體的企業家幾乎沒有。從中總結出行動方案的企業家寥寥無幾，無論每一個假設有多麼地與他們的經驗和知識不謀而合。因此，以這些假設、他們自己的假設和希望作為行動基礎的管理者可謂鳳毛麟角。

1�成果或資源不是來源於企業內部。它們來源於企業外部。企業內部沒有利潤中心（profit　center），只有成本中心（cost　center）。對於任何經營活動來說，無論是設計、銷售、製造，還是會計，我們唯一可以確定的是這些經營活動需要企業付出努力，因此產生成本。這些經營活動是否有助於成果的創造，我們仍舊需要考察。

成果不依賴於企業內部的任何人或受企業控制的任何事情。成果取決於企業外部的人——市場經濟中的顧客、計劃經濟中的政治當局。決定企業付出的努力能否轉化為經濟成果或是否會落得竹籃打水一場空的總是外部的人。

同樣的道理適用於知識，即任何企業所擁有的一項和唯一截然不同的資源。其他資源，如資金或有形裝置，是沒有任何差別的。利用各種知識（從科學和技術知識到社會、經濟和管理知識）的能力可以讓一個企業有別於其他企業，而且是其特有的資源。只有在知識上，企業才會與眾不同，因