同樣，在控制成本的過程中，我們的精力是分散的，而不是哪裡有成本，哪裡就是我們關注的領域。降低成本的典型計劃的目標是讓所有活動的成本都減少一點，比如5％或10％。這種一刀切地降低成本的方法最多是無效的；在最差的情況下，它易於削弱創造出成果的重要工作，而這些工作在啟動階段得到的資金通常滿足不了它們的需要。但是，純粹屬於浪費的工作幾乎得不到降低成本的典型計劃的關注；這是因為它們在一開始就擁有了充足的預算，這非常具有代表性。

這些是企業的現實、大多數企業在大多數時間很可能認為正確的假設，企業以這些概念為出發點處理企業經營任務。這裡只是對它們的粗略描述；本書將詳細地討論每一個問題。

我們應強調的是這些只是假設。它們必須經受實際分析的檢驗；我們會發現在某個特殊的階段，某個假設可能不適用於某個特定的企業。然而，它們會成為管理者瞭解他們的企業所需要的分析基礎，這樣的可能性非常大。它們是完成所有三項企業經營任務——讓現在的企業有效運轉、尋找企業的潛力以及創造企業的未來——而需要開展的分析工作的出發點。

管理者不僅需要以這樣的方式瞭解結構單一的小企業，他們同樣需要以這樣的方式瞭解非常複雜的大公司。管理者不僅需要了解現在要求提高有效性的緊迫任務，他們同樣需要了解許多年以後要做的、有關未來的工作。它是任何認真履行企業經營職責的管理者所必需的工具。它是一個既不會為他而改變，也不會為他而受人支配的工具。管理者必須親自參與它的形成與應用。設計和發展這個工具的能力以及使用這個工具的能力應成為企業管理者的基本素質。

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第2章　成果區（1）

成果區在基本企業分析中，管理者首先要研究企業的現狀，即企業是透過過去的決策、行動和成果傳給我們的。我們需要了解實際的骨架，即構成經濟結構的基本材料。我們需要了解資源與成果、付出的努力與成就、收入與成本的關係和互動作用。

我們首先特別需要發現和了解企業在哪些方面可以用數字衡量成果。這種成果區（result　area）是規模較大的綜合性企業中的企業、產品和產品系列（或服務）、市場（包括客戶和終端使用者）和分銷渠道。本章將介紹這個任務。

第3章介紹成果區與它們貢獻的收入的關係以及與它們產生的成本費用所佔比例的關係。它分析每一個成果區的領先地位和前景，並考察關鍵性資源（如知識分子和資金）在每一個成果區的分配關係。第4章是在前幾章的基礎上臨時性地診斷成果區。

最後，第5章採用類似的方法分析成本流。

這樣的分析在某種程度上是“瞭解事實”。但是，第一項工作（即發現成果區）甚至要求人們提出經營意見。它要求管理者就企業的基本經濟結構做出決策，而“事實”無論有多麼豐富或多麼準確，都不會產生決策。此外，它要求管理者就重大風險做出決策，這種決策將會讓許多人感到不快，將會與他們根深蒂固的習慣格格不入，將會引發激烈的討論和異議。

這些反對意見是非常重要的。因為它們，與實際發生的事實最接近的人會開始在腦海裡搜尋有關公司及其產品、政策和方向的問題。當然，提出問題的人曲解了他們所經歷的事情，儘管如此，這些經歷是真實的和相關的。由於這些反對意見如此重要，因此它們不應當被藏在心中或被搪塞過去。在重要和影響深遠的問題上，沒有什麼比鼓掌透過的決策更危險了。它肯定會成為有關錯誤問題的錯誤決策。

因此，這個階段的工作重點應是找出產生分歧和意見的地方，而不是讓企業分析在技術手段上達到盡善盡美。管理者需要找出的不是“正確的答案”，而是“正確的問題”。

這不意味著在這個初始階段，如果企業非常複雜，要求使用非常先進的工具和技術（運籌學或市場分析、先進的會計系統或複雜的計算機程式），而且擁有足夠的使用經驗，管理者也不需要這些工具和技術。但是，在這樣的分析中，成果的有效性與工具和技術的複雜性之間通常存在著對立關係。我們應始終問：“我們要取得令人滿意的成果，什麼方法最簡單？什麼工具最簡單？”阿爾伯特·愛因斯坦（Albert　Einstein）畢竟從沒有使用過任何比黑板更復雜的東西。

總而言之，在任何分析中，若分析的結果很可能會引起激烈的討論和尖銳的意見，管理者就應強調利用最簡單的