來滿足不同市場的製造業，這種原則最初就是為了這種情況設計的。它不能完善或恰當地適用於非製造業，也不能適用於那些市場無限重疊、用相同生產過程生產各種不同產品的流程製造產業（如制鋁業或制鋼業）。

而且，我們還知道，對於持續業務的經營工作，分權化是一種最好的原則，但它並不能滿足創新工作的組織需求。對於組織高層管理的工作，就它本身來講也是不夠的。

根據以往的經驗，我們在發掘一些新的——迄今主要仍是試驗性的組織設計原則：工作任務小組、模擬分權和系統組織。迄今為止，上述原則還遠不能令人滿意，但它們的出現卻充分表明了對新型組織設計模式的迫切需求。

我們知道，管理熱潮使之普遍化的那種組織模式，只是一種不完整的模式，而且事實上已經不是佔據統治地位的一種模式。在所有領域裡，管理熱潮所依據的都是製造業企業中所做的工作，而且這種製造企業基本上只生產一種產品或擁有一條產品線，並在一個國家的市場上開展經營活動，僱傭的也主要是手工勞動者。換句話說，這種模式屬於以前的通用汽車公司模式。

但是，即使在工商領域中，需要進行管理和組織的、佔統治地位的機構，也越來越不是製造企業，不是隻在一個國家或一個市場中展開經營活動的單一產品公司，不是主要僱傭手工勞動的公司。它們是經營服務業的企業——銀行或零售企業，以及醫院和大學等非營利機構。它們是經營多種產品、擁有多種工藝技術、在多個市場上展開經營活動的企業，是多國企業。而且，隨著時間的推移，核心的人力資源已經越來越不是手工勞動者——熟練工人或非熟練工人，而是知識工作者：公司的總經理、計算機程式設計師、工程師、醫療技術人員、醫院院長、銷售員、成本會計師和教師，以及所有被僱傭的、受過教育的中產階級。在每一個發達國家中，這些人都已經構成了人口的中心——佔有絕大部分比重。換句話說，以前的模式已經變得越來越不適用，但迄今為止我們還沒有一種新的模式。書包　網　。　想看書來

第一次管理熱潮（4）

從人事管理到人員領導

最後，我們還知道，我們必須超越人事管理。我們還必須學會對人們進行領導而不是加以抑制。

我們的傳統方法主要包括以下三種型別：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顧他們的需要、住房、保健和福利；另外一種是程式性的，即照章辦事，運用日常方式來處理經常重複發生的與僱傭有關的問題；最後一類，也是佔據主導地位的方法，是防止和解決麻煩。最重要的是，他們把人看成是一種潛在的威脅。

雖然目前仍然需要傳統方法，但只運用傳統方法是不夠的。除此之外，我們還必須把人看成是資源和機會，而不是問題、負擔和威脅。我們必須學會領導而不是操縱，引導而不是控制。

新需求

在老方法和舊知識在重要領域中已經過時的時候，在全新領域中就出現了各種需求。在管理熱潮剛剛開始時，只有很少人預測到這些新的領域，根本還談不上對其進行什麼研究。由於新的發展需要新的視野、新的工作和新的知識，人們開始對構成管理熱潮基礎的一些基本假設（在過去一個世紀裡有關所有管理工作的一些假設）提出了質疑。

企業家式的管理者

在一個世紀的3/4的時間裡（75年），管理主要意味著對已經建立起來的、持續經營的企業進行管理。雖然許多管理書籍都曾提及過企業家精神和創新，但從1900年到現在，人們還沒有把企業家精神和創新視為管理的核心。從今以後，管理除了要繼續最佳化現有事物以外，還必須日益重視創新工作。管理者必須成為企業家，必須學會建立和管理創新型組織。

我們正面臨著創新時期，就好像現代工業經濟誕生的19世紀下半葉那段時期一樣。在那個時期，在美國內戰結束到第一次世界大戰爆發前的50年裡，平均每15個月或18個月就會有一項新的重大發明出現，而且每項重大發明都會產生新的企業和全新的產業部門。事實上，我們目前所標榜的所有現代產業部門，包括飛機制造業和電子工業，都是從19世紀後期到20世紀早期的這些重大發明中產生的。第二次世界大戰以後的重建時期所取得的經濟增長，主要得益於第一次世界大戰爆發時已得到充分開發的那些技術，得益於以這些技術為基礎的四大產業部門：鋼鐵工業、汽車工業、科學農業和有機化學工業。目前，我們又面臨著另外一次重大的技術