變革時期。在這個時期中，經濟和工業發展的動力，將主要來自於以20世紀的新技術為基礎的產業部門及其發展。

同19世紀後期形成鮮明對照的是：在這一次技術變革中，大多數新技術將在現有企業中產生，並將應用於現有企業之中。在19世紀後期，主要創新原型是發明家個人的工作：西門子、諾貝爾、愛迪生和貝爾都是一個人獨自工作，最多有幾個助手。在那個時候，迅速而成功地把一項發明付之應用，就可以形成一個新的企業。但如前所述，產生新的發明並非是企業一定要做的事情。在當今的日子裡，我們期望做出創新的，將越來越多地是現有企業，並且常常是大型企業——原因很簡單：創新所必需的訓練有素的員工和資金都集中在現有企業，通常是大型企業手中。所以，管理當局必須學會在經營現有的管理組織的同時，還要學會經營新的創新型組織。

第一次管理熱潮（5）

與技術創新比較而言，對社會創新的需要甚至可能會更大。實際上，社會創新在社會和經濟變革及發展中所起的作用，已經與技術創新所起的作用相當。我們社會的各種需要——世界上2/3的貧窮地區在社會和經濟方面迅速發展的需要、大城市中的各種需要、環境方面的各種需要、教育和衛生保健方面的各種需要，這些都是企業和企業管理者在社會創新方面的各種機會，是企業家未來所面臨的各種機會，從而對管理知識、技能和績效提出了新的挑戰和要求。

多機構管理

管理熱潮是工商企業管理的一次熱潮，而且19世紀的絕大多數管理工作也都集中於對工商企業進行管理。

但是，現在我們知道，所有機構都需要管理。

在幾年以前，這種觀點還會被認為是一種奇談怪論（在英國和法國，許多企業和服務機構中的管理人員現在還是這樣認為的）。在以前，人們認為經營一家企業和管理一家公共服務機構（如一家醫院）是完全不同的兩件事情。實際上，機構的使命和目標的確存在著根本差異。如果為了糾正公共服務機構的毛病而企圖對其實施類似於企業的管理，那是極為不妥當的（對此，請參見第11~14章）。但是在那段時期，成功經營一家投資金融公司（如投資銀行）所要求的管理，也不同於鋼鐵廠或百貨公司的管理。實際上，公共服務機構的管理者與企業的管理者面對著同樣的任務：執行某個機構之所以存在的一些職能；使工作更富有生產率和使員工有所成就；控制本機構的社會影響並承擔其社會責任。這些都是管理的任務。同時，公共服務機構也同樣地面對著創新挑戰，也需要對本機構的成長、多角化和複雜性進行管理。而且，如前所述，我們也已經瞭解到，管理的核心要求是：使非工商業機構和服務性機構便於管理，並使這種管理活動富有成效。

知識與知識工作者

在今後數十年裡，發達國家的主要管理任務就是提高知識的生產率。體力勞動者已經是過去的勞動者——我們在這方面所能做出的全部努力只是一種後衛活動。在發達經濟中，基本的資本資源、基本投資和成本中心，是知識工作者。這些知識工作者投入到工作中的，是他們在系統教育中所學得的東西，即概念、思想和理論，而不是他們的體力、技能或力氣。

泰勒把知識運用到工作中去，以便使體力勞動者更富有生產力。他的工業工程師，是製造流程中所僱傭的第一批知識勞動者。但是泰勒本人從來就沒有提出過這樣的問題：應用“科學管理”的工業工程師的“生產率”是由哪些要素構成的？根據泰勒的研究結果，我們可以界定體力勞動者的生產率是什麼，但是我們還不能回答工業工程師或其他任何知識工作者的生產率是什麼。那些幫助我們測量體力勞動者的生產率的指標，如每小時或每單位工資水平所能生產的產品件數，如果用於知識工作者，顯然是完全不合適的。如果工程部門以很快的速度、很大的勤奮程度和很漂亮的形式繪製出無法銷售出去的產品的圖紙，那麼這種勞動實際上是最沒用、最不具有生產率的活動了。換句話說，知識工作者的生產率主要是質量。

有一件事是很清楚的：提高知識的生產率，將會引起工作結構、職業發展和組織的巨大變革，就像曾經在工廠中採用科學管理對體力勞動所引發的劇烈變革一樣。為了使知識工作者更富有生產率，入門職位（第一項工作）——把受過正規高等教育的青年人匯入成人世界的工作和體驗的職位——的重大變革不可避免。很明顯，如果知識工作者不能瞭解他自己，不能瞭解他適合什麼工作，不清楚自己怎樣才能工