別人建立良好的人際關係，就需要更多的時間。txt電子書分享平臺

第2章　掌握自己的時間（3）

與其他的知識工作者建立關係尤其費時。不管出於什麼原因，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們是不是把自己看得過分重要，知識工作者對其上級主管及同事所要求的時間，往往比體力工作者多得多。而且，由於知識工作不能用衡量體力工作的方法來衡量，因此我們實在沒法用三言兩語說明知識工作者是否在做該做的工作，是否做得出色。對一位體力工作者，我們可以說：“標準是每小時完成50件，而你只做了42件。”但是對一位知識工作者，我們卻需要坐下來與他共同討論應該做些什麼，為什麼該做，然後才能弄清楚他的工作做得怎樣。這就很費時間了。

知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的瞭解。因此，知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。而且，他不但需要佔用他上級的時間，也同樣需要佔用他周圍同事的時間。

知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼於整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高階主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該瞭解些什麼？你對我們這個組織有什麼看法？你覺得我們還有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這裡知道些什麼？”

這樣的輕鬆交流，不管是在政府、企業、研究機構，還是在軍事單位，都同樣很有必要。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者是隻關注自己的專業領域，看不到整個組織的需要和機會。不過，進行這樣的交流是很費時間的，特別是這種交流必須在不慌不忙、輕鬆自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間”，可以從容不迫地交流看法。這實際上意味著管理者要快速地幹許多事，同時也意味著他必須騰出整塊的時間來，而且中間不能有太多的中斷和打擾。人際關係和工作關係的協調確實很費時間。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何組織都少不了這種協調。人數越多，協調相互關係所需的時間越長，而真正用於工作的時間便相對地減少了。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。（例如會計、業務和生產三個人，彼此必須互相關聯，才能產生成果。）但從另一方面來說，同一公司分設各地的連鎖商店，各分店經理的工作不一定必須互相關聯。所以一位副總經理即使同時管理數十位分店經理，也並不違背管理幅度的原則。這種管理幅度原則是否合理，我們暫且不論，但至少我們可以想到：一起工作的人數越多，工作者用於彼此協調關係的時間肯定越多，而真正用於工作的時間就越少了。因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時間之後，才能變得強大有力。所以，組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什麼地方，並且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。

第2章　掌握自己的時間（4）

同時，組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。

在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最後定案。據說通用汽車公司前任總裁斯隆先生（Alfred　P．Sloan，　Jr．）對於人事問題，從來不在問題第一次提出時就做決定。他通常是先做一個初步判斷，而初步判斷往往也得花費好幾小時。然後，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之後，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。他往往要這樣反覆考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問他用人的秘訣是什麼，據說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺